Как просить повышения зарплаты у руководства: хорошие аргументы

Как просить повышения зарплаты?

Вам не начнут платить больше, если об этом не попросить. Рассказываем, как разговаривать об увеличении жалования правильно — без шантажа, ненужных эмоций и собирания сплетен.

Подготовьтесь к разговору о повышении — подумайте, как в последнее время изменилась ваша работа, какую пользу вы принесли компании. Например, вы стали курировать и обучать сотрудников или взяли больше смен.

Этап 3. Проведение интервью.

Были проведены 20 тысяч интервью, методом не прямого, но прожективного опроса, собравшие богатый эмпирический материал об отношении людей к труду.

Выяснилось, что норма выработки рабочего определяется не его добросовестностью или физическими способностями, но давлением группы, которая устанавливала позицию и статус каждого ее члена.

2) если они будут делать слишком много, то компания срежет наценки;

Неожиданные открытия ученых

Влияние освещения на производительность труда оказалось незначительным: оно то росло в экспериментальной группе, то уменьшалось, но то же происходило и в контрольной группе.

Проводя эксперимент с девушками-сборщицами реле, ученые сформировали группы из нескольких человек, изолировали их от других сотрудниц и дали им большую свободу действий. Производительность труда возросла. Однако, она не уменьшилась при возвращении девушек в прежние условия, в которых они работали раньше. Ученые пришли к выводу, что здесь влияет какой-то человеческий фактор — другого объяснения у них не было. Они отметили, что более всего повлияло на эффективность труда формирование организованных социальных групп и достижение взаимопонимания с руководителем этой группы.

После интервьюирования сотрудников ученые пришли к выводу, что производительность труда зависит от самого сотрудника и коллектива, в котором он работает, отношений в нем. Они также отметили, что сотрудники компании создают между собой определенное «братство» со взаимной поддержкой внутри группы, но с меньшим доверием к руководству фабрики. Так, в экспериментальной группе сборщиков большинство работников намеренно замедляли темп своего труда. Они подстраивались под темп сотрудников, которые работали медленно, чтобы тех не уволили.

Но самым странным было то, что какие бы опыты ни проводили ученые, производительность труда сотрудников неуклонно росла. Особенно быстро и эффектно это происходило в течение первых недель исследования, затем темп роста немного замедлился. Исследователи пришли к выводам, что на производительность более всего повлияли социальные факторы, а именно — повышение корпоративного духа.

Эффект проявился еще в первом эксперименте с освещением: когда освещенность была увеличена, производительность труда рабочих ожидаемо возросла. Но когда освещение было уменьшено, производительность не упала до прежнего уровня. Это было удивительно и, как выяснилось, было связано с убеждением работников, что психологи работают для их блага, чтобы улучшить их условия труда. Сотрудники фабрики были не слишком довольны своим руководством: они считали, что владелец экономит на них электроэнергию и в целом относится как к безликой рабочей силе. Но эксперимент ученых создал ощущение, что они участвуют в чем-то важном, что о них заботятся. Это и привело к увеличению производительности труда.

Эффективность социальной работы

Существуют два подхода к определению данного понятия.

Первый — это соотношение между достигнутыми результатами (эффектами) и затратами, связанное с обеспечением этих результатов.

Ключевыми проблемами применительно к такому определению выступают измерение (описание) результатов или эффектов и затрат, а также влияние затрат и других факторов на результаты.

«Ситуации соотношения» бывают самыми разными. Затраты сохраняются на прежнем уровне, а результаты в количественном и качественном измерениях достигнуты более высокие по сравнению с прежними периодами.

Затраты сокращены, а результаты остались те же, что и при несокращенных затратах или даже выросли. Затраты в какой-то степени возросли, а результаты стали еще большими.

На практике приходится считаться с так называемыми «предельными результатами», когда их количественные и качественные характеристики не возрастают из-за лимитации ряда факторов, имеющих конкретный характер в данном учреждении социальной защиты.

Второй подход рассматривает эффективность работы как фактически достигнутые и необходимые результаты (эффекты). Ключевая задача, исходя из такого понимания, — измерение (описание) результатов.

Поскольку результаты и затраты могут предполагаться, планироваться, намечаться или выступать в виде целей (задач), постольку эффективность может быть предполагаемой (расчетной, планируемой) и фактической (реально достигнутой).

Другими важными проблемами являются оценка эффективности; выбор предметов оценки эффективности; субъекты, оценивающие эффективность, методы и методики оценки эффективности; факторы, влияющие на эффективность/неэффективность.

Следует отметить, что исследования в области эффективности соцработы начались недавно — в начале 1996 г. И поэтому имеются только первые научные итоги, связанные главным образом с разработкой понятийного аппарата, определением видов методик и методов, с помощью которых можно производить оценку эффективности.

Важным понятием выступает предмет оценки эффективности соцработы или то конкретное, что может или фактически оценивается. Соответственно с предметом связаны методики, перечень которых приведен в таблице.

Параметрический метод находится в основе так называемых «параметрических методик». Он предполагает сопоставление двух ключевых параметров:

1) было состояние пациента (клиента) раньше;

2) нынешнее состояние пациента (клиента). Данный метод предполагает описание состояния пациента (клиента) «на входе» (например, при приеме в центр реабилитации ребенка с ограниченными двигательными возможностями) и «на выходе», т.е. при завершении реабилитационного периода.

Разница между этими двумя параметрами представляет «реабилитационный эффект» или результат, свидетельствующий об эффективности использованных реабилитационных средств, методик, организации реабилитации, квалификации персонала и др.

Главными проблемами разработки параметрических методик являются: разработка и описание параметров «на входе» и «на выходе»; определение основных факторов эффективности и неэффективности как с точки зрения промежуточных, так и конечных параметров.

Метод оценки эффективности на основе удовлетворения потребностей обслуживаемого клиента (клиентов). Данный метод имеет следующие разновидности:

1) прямой оценочный метод, когда периодически проводятся устные и письменные (с помощью анкет) опросы клиентов;

2) параметрический метод, с помощью которого производится сопоставление (сравнение) того, что положено клиенту по нормам, нормативам или соответствующим стандартам, и того, что фактически выполняется в процессе соцобслуживания;

3) сочетание первого и второго методов.

При использовании данных методов приходится считаться с так называемыми «неожиданными реакциями клиентов», когда они обращаются в орган соцзащиты с жалобами, вопросами, просьбами, в которых находят выражение их потребности.

Контуры, предметы и методики оценки эффективности социальной работы

Параметрический метод находится в основе так называемых «параметрических методик». Он предполагает сопоставление двух ключевых параметров:

Тема 12. Исследование управления по средством социально-экономического экспериментирования

Тема 12. Исследование управления по средством социально-экономического экспериментирования

12.1. Сущность и подходы к экспериментированию в исследовании систем управления.

12.2. Социально-экономический эксперимент, как метод исследования систем управления.

12.3. Специфика метода экспериментирования. Деловая игра, как разновидность социально-экономического экспериментирования.

12.1. Сущность и подходы к экспериментированию в исследовании систем управления.

Одним из эффективных методов исследования управления является также метод экспериментирования. Он заключается в создании необходимых для исследования условий деятельности и установлении на этой основе факторов, причин, свойств тех или иных явлений, в учете их в последующей деятельности.

Как известно, эксперименту предшествует наблюдение, и в частности самонаблюдение. Поскольку в социальных науках по тем или иным причинам иногда невозможно проведение эксперимента, здесь особенно велика роль этих методов; данную главу мы начнем именно с них.

Рефлексия (самонаблюдение)форма теоретической деятельности человека, направленная на осмысление своих собственных действий и их законов; деятельность самопознания, раскрывающая специфику духовного мира человека.

Самопознание позволяет осуществить самовоспитание и саморегуляцию.

Самонаблюдение применительно к управленческой деятельности включает в себя следующие блоки:

1) определение целей деятельности и их приоритетов;

2) планирование времени менеджера;

3) поиск резервов производительности и возможностей для саморазгрузки;

4) выявление стрессовых факторов и борьба со стрессом;

5) стиль руководства и имидж руководителя.

Одной из серьезнейших проблем в системе управления, как для руководителей, так и для исполнителей является распределение времени. А для этого необходимо знать приоритеты выполнения заданий. Чтобы определить приоритеты, необходимо знать: какова цель вашей работы? Каких достижений от вас ожидают и за какое время? Что вам необходимо сделать, чтобы достичь поставленной цели? Ежедневники, перекидные списки “что нужно сделать”, электронные органайзеры являются необходимыми средствами планирования своей деятельности.

Все задания делятся на две категории – реактивные и преактивные.

Реактивные задания являются немедленной реакцией на что-либо.

Преактивные задания, о существовании которых вам известно заранее, и, следовательно, к ним можно подготовиться.

Необходимо иметь представление о том, сколько времени вы тратите на выполнение и тех, и других заданий. Если обнаруживается, что примерно 70% рабочего времени в день уходит на выполнение преактивных и 30% – реактивных заданий, тогда на день можно запланировать 70% работы, а 30% времени оставить свободным. Таким образом, когда что-то срывается, то вы знаете, что уже выполнили то, что запланировали – 70% преактивных заданий.

Планируя свой рабочий день, предупредите сотрудников о времени, когда вас не следует отвлекать, и всегда придерживайтесь этого расписания. Не отвлекайте других людей сами. Заранее выясните, когда они свободны, и удостоверьтесь, что их вполне устроит время вашего визита.
Необходимо установить оптимальный баланс времени между работой и отдыхом. Бюджет времени – величина предельная, уделяя больше времени делам какого-либо сегмента, вы обязательно урезаете часть другого: приходится чем-то жертвовать. Искорените привычку задерживаться на работе допоздна. Задайте себе вопросы; “Что я действительно делаю, когда задерживаюсь на работе? Есть ли какие-то гибкие способы работать, сохраняя высокую производительность, не перерабатывая?” По возможности звоните по телефону, устраивайте деловые встречи, семинары и курсы в течение рабочего дня. Не поддавайтесь искушению организовать что-либо до или после работы или во время выходных. Не соглашайтесь на нереальный срок сдачи работы. Скажите “нет” и предложите альтернативный срок. Исключите из своего лексикона фразу “очень срочно”.
Руководитель должен ответить на вопрос – оптимальным ли образом делегированы полномочия в руководимом им подразделении. Установив правила разграничения полномочий и распределив обязанности, он сможет найти общий язык с другими сотрудниками, повысить производительность труда, избегать перегрузок.

Чтобы учить других, нужно уметь учить и воспитывать себя – это истина должна быть незыблемым правилом для любого руководителя. Предлагаем вам небольшое упражнение. Возьмите лист бумаги и перечислите все то, что вы хорошо умеете делать. Ответьте также на следующие вопросы. Что вам нравится в вашей настоящей работе? Что не нравится? Какие качества, сильные стороны проявляются у вас на этой работе? Какие недостатки и слабые стороны вашей подготовки усложняют вам работу? Какие новые навыки, опыт вы приобретаете, выполняя эту работу? Какое обучение или вид совершенствования помогли бы вам с большей эффективностью справляться с работой?

Наблюдениеспециально организованное установление фактов, опирающееся на функции органов чувств человека (как субъекта познания) и не предполагающее специального создания условий для провоцирования изучаемых процессов.

Метод наблюдения должен удовлетворять следующим требованиям: объективность; систематичность; наличие предварительно составленной программы (плана) исследования; учет внешних и внутренних условий активности исследуемой системы; фиксация полученных результатов.

Эксперимент это изучение предметов или явлений посредством создания искусственных, но близких к реальности условий их проявления.
Эксперимент может быть модельным, мысленным и реальным. Первый проводится по специально разработанной модели, отражающей объективные зависимости, существующие в объекте исследования. Этой модели задают различные параметры, и она показывает поведение объекта при их изменении. Разные варианты такого поведения позволяют объяснять явления, устанавливать новые зависимости, предсказывать возможные тенденции. Сегодня чаще всего используются модели, представленные в компьютерном варианте.

Но модельное экспериментирование ограничено возможностями модели, ее совершенством. Ведь не исключено, что модель может “скрывать” многие проблемы реальности, отражать лишь уровень знаний ее создателей и тем самым ограничивать возможности получения новых знаний, решения неизвестных проблем.

Мысленный эксперимент это экспериментирование в мышлении, построение мышления по принципу “а что если. “. Его эффективность зависит от соотношения объема и структуры знаний человека, их достаточной концентрации, индивидуальных способностей к творческой деятельности, овладения методологией мысленного экспериментирования. Знания могут давать новые знания. Конечно, до определенного предела и в определенных условиях. В этом суть и значение мысленного эксперимента.

12.2. Социально-экономический эксперимент, как метод исследования систем управления.

Социально-экономический эксперимент метод научного ис­следования систем управления экономикой, основанный на изучении их характеристик, изменяющихся под управляющим воздействием.

Частным случаем социально-экономического эксперимента является управленческий, или организационный эксперимент, представляющий собой пробное внедрение управленческого нововведения с целью оценки возможных последствий (желательных и нежелательных, ожидаемых и неожиданных).

В ходе социально-экономического эксперимента решаются сле­дующие задачи:

· отработка более действенных систем материального стимулиро­вания и мотивации;

· уточнение распределения прав и ответственности в системе управления;

· совершенствование порядка взаимодействия звеньев в СУ;

· задачи коммуникации (смыслового взаимодействия);

· задачи взаимодействия человека и машины;

· проблемы внедрения нововведений.

Многие новые формы и методы управления внедряются сначала на экспериментальной основе. Представляется возможным выделить такие экономические функции экспериментов, как снижение уровня риска, возможных потерь и затрат на реальные экономические действия.

При разработке управленческих решений эксперименты позволяю оценить:

– эффективность альтернативных вариантов решений;

– реализуемость решений (правильность способов и средств, логической последовательности действий при достижении целей решения);

– затраты времени и средств на реализацию решения;

– величину и возможность снижения рисков при реализации решений.

В общем случае все организационные эксперименты можно разделить на две группылабораторные и полевые (реальные).

При проведении лабораторных экспериментов специально подбираемые группы людей отождествляют собой элементы аппарата управления, Эксперименты в лабораторных условиях позволяют осуществить достаточно строгую научную постановку исследования, как она понимается в естественных науках и технике. В них можно, во-первых, использовать наряду с экспериментальной одну или несколько групп, условия деятельности которых максимально возможно приближены друг к Другу, а состав участников более или менее случаен; во-вторых, жестко контролировать условия эксперимента, так что на участников контрольных групп не оказывает влияние проведение эксперимента; в-третьих, точно и обстоятельно измерить функционирование экспериментальных и контрольных групп до и после эксперимента и т. д.

Полевые эксперименты проводятся в реальных условиях деятельности предприятия в рамках одной из его структурных единиц. Они преследуют следующие цели: проверить ценность нового метода управления для решения конкретной хозяйственной и организационной проблемы управленческого нововведения и подготовить предприятие к полномасштабному использованию этого нововведения, отработать механизм его внедрения.

Следует подчеркнуть, что стремление оценить приемлемость мето­да с помощью эксперимента, причем поставленного со всей методиче­ской строгостью, присуще именно таким новым формам и методам управления, которые по своему характеру противоречат сложившемуся стилю руководства менеджеров.

Еще одна цель эксперимента – отработка механизма внедрения – важна для любых управленческих нововведений: и для только появившихся в бизнесе, и для давно используемых в практике управления.
Эксперимент с управленческим нововведением требует определен­ной организации, распределения прав и обязанностей между его участ­никами.

Анализ американской практики позволяет выделить трех участников эксперимента: 1) постановщиков; 2) организаторов; 3) орга­ны, контролирующие эксперимент и обобщающие его результаты.

До­вольно часто в американских компаниях постановщиками являются ученые университетов или представители консультативных фирм. Как правило, между ними и компанией заключается контракт, в котором оговариваются цели эксперимента, срок его проведения, методы созда­ния экспериментальной ситуации, а также условия прекращения работы каждой из договаривающихся сторон.

Компания может поставить эксперимент и своими силами. В таком случае его постановщиками, как правило, являются сотрудники служб, отвечающих за совершенствование управления (внутренние консультанты), или специально выделяемые члены штаб-квартиры корпорации.

Организаторами эксперимента на местах являются либо линейные руководители тех подразделений, где они проводятся, либо специально выделенные управляющие-координаторы.

По определению эксперимент внутренне достоверен, если его результат (например, снижение уровня текучести кадров) в экспериментальном подразделении есть следствие внедрения данного нововведения (например, кружков по контролю качества). Внешняя достоверность означает, что внедрение нововведения в других под­разделениях приведет к подобным результатам. Самые достоверные и надежные результаты, отвечающие названным выше критериям, могут быть получены при постановке эксперимента по так называемой классической схеме. В этом случае, наряду с экспериментальными, выделяются и контрольные объекты, идентичные первым во всех отношениях, кроме одного: работа в них идет по-старому, без изменений. Предполагается, что различные побочные факторы одинаково влияют на экспериментальные и контрольные подразделения. Поэтому для выделения эффекта эксперимента в чистом виде из результата, достигнутого в экспериментальном подразделении (например, снижение коэффициента текучести кадров), вычитают то, что связано с действием побочных факторов (изменение коэффициента текучести кадров в контрольном подразделении).

12.3. Специфика метода экспериментирования. Деловая игра, как разновидность социально-экономического экспериментирования.

Как уже отмечалось ранее, метод экспериментирования является одним из эффективных методов исследования управления.

Но использование этого метода имеет ряд серьезных ограничений. Исследование управления — это изучение деятельности человека, с которым следует экспериментировать очень осторожно и совершенно открыто. Виды эксперимента должны соответствовать нормам этики, и масштабы эксперимента могут быть ограниченными. Существуют сложности и в использовании результатов, полученных в ходе эксперимента. Не всегда возможно их распространение на большие масштабы управления.

В управлении могут быть эксперименты по распределению функций управления, системам мотивирования производительности, формам повышения квалификации персонала и т. д.

При разработке эксперимента следует особое внимание уделять концепции исследования, которая должна обосновывать масштабы его проведения, цели, методическое и информационное обеспечение, ограничения и ожидаемый результат. Все это определяет качество эксперимента.

Как уже указывалось, одним из методов исследования является деловая игра. Принято считать, что деловая игра-это способ обучения, развития навыков и способностей выбирать и принимать управленческие решения, стимулирование коммуникаций, проявление и развитие творческих способностей, обмен опытом, мотивирование образовательной активности, позиционирование личности.

Однако можно назвать и еще одну функцию деловой игры – это функция исследования посредством управленческого эксперимента. Действительно, деловая игра может быть не только методом обучения, но и методом исследования управления.

В подтверждение этой мысли можно дать описание деловой игры, которая наиболее ярко характеризует именно эту ее функцию.
Группу персонала управления разбиваем на четыре подгруппы. Каждой из подгрупп даем определенные роли управленческой деятельности. Это роли государственных служащих, профсоюзных работников, предпринимателей, менеджеров. В подгруппах должны осознать эти роли в виде совокупности интересов профессиональной деятельности, согласованных с интересами общества и индивидуума. Уже само обсуждение этих интересов дает много исследовательской информации. Можно дисциплинировать обсужде­ние специальной программой проблематики в виде комплекса поставленных вопросов. Например, как можно реализовывать эти интересы, как решать проблемы их столкновения, конфликтные ситуации, почему различны интересы, в каких случаях они сближаются и когда расходятся до предела?
Далее задается ситуация состояния экономики и общественного развития в виде совокупности параметров: увеличение инфляции, падение производства, увеличение безработицы и др. Можно выбирать различные варианты таких параметров. Все зависит от целей деловой игры как средства обучения или как средства экспериментального исследования.
Затем всем подгруппам участников выдается одинаковый набор управленческих решений (скажем, по 50 карточек), при помощи которых можно изменить ситуацию. Надо, руководствуясь лишь интересами подгруппы (предприниматель, менеджер, государственный служащий, работник), выбрать по 5 решений, наиболее приемлемых в данной предложенной ситуации.

Читайте также:  Как привлечь деньги в свою жизнь: методы психологии и духовности

На следующем этапе предлагается представить эти решения, для общего обсуждения. Конечно, возникает противоречие решений, ибо интересы различны, и это определяет разные пути решения проблемы. Но условия игры – поиск компромиссов посредством перебора решений, взаимных уступок, убеждения, обсуждения последствий, объяснения интересов, анализа объективных зависимостей и пр. Три решения должны быть общими, два могут расходиться. Руководитель деловой игры может вводить в действие дополнительные варианты решений, корректировать обсуждение и поиск компромисса.

Такая деловая игра является не только средством обучения, но и экспериментальным исследованием. В процессе ее проведения, не только единичного, но главным образом систематического, можно обнаружить новые закономерности управления, организационного поведения, коммуникационной деятельности, проявления лидерства, формирования искусства управления, решения конфликтных ситуаций и пр.
Практика убеждает в эффективности такого экспериментирования. Можно ставить подобный эксперимент не только для общеэкономических проблем и широких масштабов управления. Можно таким образом исследовать проблемы фирмы. Сформировать группы акционеров, менеджеров фирмы, инженерно-технического персонала, работников и провести эту ролевую игру-исследование по проблематике стратегии фирмы, антикризисного управления, конкуренции, научно-технического прогресса, социального развития.

Главное заключается в том, что экспериментирование не чуждо исследованию управления и эксперимент может быть весьма эффективным методом объяснения неизвестных и непонятных ситуаций, поиска новых решений, предвидения будущего, определения объективных тенденций развития в этой области.

Но модельное экспериментирование ограничено возможностями модели, ее совершенством. Ведь не исключено, что модель может “скрывать” многие проблемы реальности, отражать лишь уровень знаний ее создателей и тем самым ограничивать возможности получения новых знаний, решения неизвестных проблем.

Вопрос 2. Эффективность социальной работы

Эффективность – категория экономической науки. Холостова Е.И. предлагает два определения понятия «эффективность социальной работы».

1) Эффективность социальной работы – это соотношение между достигнутыми результатами (эффектами) и затратами, связанными с обеспечением этих результатов.

В данном случае могут возникнуть проблемы измерения (описания) результатов или эффектов и затрат. А также влияние затрат на результаты. Кроме того, на результаты могут влиять и другие факторы и их тоже необходимо учитывать.

Эффективность социальной работы или иначе соотношение между результатами и затратами может быть: высокие результаты при затратах на прежнем уровне; результаты остаются на прежнем уровне при сокращенных затратах; результаты возросли при увеличении затрат.

2) Эффективность социальной работы (ЭСР) – это фактически достигнутые и необходимые результаты (эффекты). Основной проблемой при таком определении является измерение (описание) результатов.

Эффективность может быть предполагаемой, т. е. расчетной, планируемой и фактической (реально достигнутой).

Исследования в области ЭСР были начаты в 1996 г. Разработан понятийный аппарат, определены методики и методы оценки эффективности социальной работы.

Контурами оценки эффективности являются: деятельность учреждения, уровень организации труда работников и квалификации персонала, качество и уровень социального обслуживания.

Под предметом оценки ЭСР понимают то конкретное, что может оцениваться.

Например, используемые формы и методы управления социальной защитой, результаты выполнения целевых программ, мотивация персонала, результаты социального обслуживания и другие. С предметом связаны методики. Например, контурами оценки эффективности является качество и уровень социального обслуживания различных категорий граждан. Здесь предметами оценки будут виды обслуживания, формы и методы и технологии социального обслуживания и результаты социального обслуживания.

Применяемые методики оценки эффективности следующие: методики оценки эффективности видов, форм, методов и технологий, результатов социального обслуживания.

Методика – это описание некоего порядка, определенной последовательности.

Методика включает разделы:

2. контуры и предметы оценки эффективности;

3. рекомендуемые методы оценки эффективности;

4. порядок (технологии) определения эффективности;

5. пример расчета эффективности (предполагаемой или фактической);

6. приложения (при необходимости).

Основу методик составляет конкретный оценочный метод или группа методов. Методы – это способы, приемы оценки. Контуры и предметы оценки эффективности разные, и, соответственно, разными будут и методики оценки.

Если потребуется определить всестороннюю оценку эффективности социальной работы, то применяется комплексная методика.

Методы оценки эффективности, применяемые для любых учреждений социальной сферы, следующие:

1. метод «задачи – результаты»;

2. метод «задачи – результаты – затраты».

Метод «задачи-результаты». Суть метода: деятельность каждого учреждения социальной защиты основывается на положении или уставе. Положение, в частности, содержит перечень задач, которые необходимо выполнить в достижение цели. Задача – то желаемый (предполагаемый) результат. Согласно данному методу, если задачи выполнены, то учреждение добилось результатов. Значит, деятельность данного учреждения можно считать эффективной.

1. демонстрирует связь между целевым назначением учреждения и достигнутыми результатами за определенный период времени;

2. требует нормативной базы для выполнения задач;

3. необходим контроль выполнения задач;

4. требует ведения статистики.

1. не учитывает затраты, связанные с достижением результата;

2. не показывает показатели оценки по трудовым ресурсам;

3. не оценивает эффективность с точки зрения клиентов.

Метод «задачи – результаты – затраты». Этот метод, в отличие от предыдущего, учитывает и затраты. Затраты – это себестоимость услуг, оказываемых учреждением социальной защиты. Сначала определяют предполагаемые (планируемые) затраты, т. е. рассчитывают все ресурсы, необходимые для решения задач (в натуральной и денежной формах). После достижения результата, сравниваются планируемые и фактические затраты.

Наибольшее применение получили количественные показатели задач и результатов: численность обслуживаемых (по категориям), виды и число, стоимостные показатели предоставляемых услуг.

К достоинствам данного метода следует отнести:

1. оцениваются планируемые и фактически использованные ресурсы;

2. определяет необходимость контроля;

3. ведется статистический учет.

Метод «задачи – результаты – затраты» не лишен недостатков:

1. не учитывает качественные характеристики задач, результатов и затрат;

2. не оценивает эффективность деятельности с точки зрения клиентов.

Наибольшее распространение получили такие методы оценки экономики социальной работы, как параметрический, факторы эффективности/неэффективности, выявление степени удовлетворения потребности клиентов, социологические методы.

Параметрический метод предполагает сравнение двух параметров:

• прежнее состояние клиента;

• нынешнее состояние клиента.

Описывается состояние клиента при поступлении в учреждение, и после получения определенных услуг. Разница между этими параметрами представляет собой «реабилитационный эффект», или результат, подтверждающий эффективность используемых методик, организации и квалификацию персонала. Необходимо контролировать процесс оказания услуги и при необходимости вносить изменения.

Основными проблемами метода являются описание параметров и определения факторов эффективности.

Метод факторов эффективности/неэффективности. Обычно факторы, влияющие на эффективность, представлены наглядно (в виде таблиц). При использовании данного метода факторы неэффективности разделяют на три группы:

• факторы, решение которых не зависит от учреждения;

• факторы, решение которых зависит от учреждения;

• факторы, решение которых находится на границе (своих и чужих).

Данный метод применяется один раз в год или два. Он может способствовать снижению или увеличению факторов эффективности/неэффективности. Этот метод позволяет определить и решить проблемы, входящие в перечень факторов неэффективности.

Метод выявления удовлетворения потребностей клиентов. Это метод комбинированный, так как отражает инструментарий социального маркетинга и социологии:

• прямой оценочный метод – периодическое проведение устных и письменных опросов клиентов;

• параметрический метод – сравнивается нормы, нормативы, стандарты оказания услуги с фактически оказанной услугой;

• сочетание этих методов.

Оценки клиентов всегда субъективны, поскольку отражают личное отношение клиента к оказанным социальным услугам. Для получения более достоверных оценок эффективности деятельности учреждений социальной сферы следует увеличить количество опрашиваемых клиентов и использовать различные оценочные методы.

Социологические методы – это использование анкет, бесед, интервью. Рассмотрим метод – анкетный опрос. В данном случае вопросы касаются оценки эффективности/неэффективности:

1. Как Вы оцениваете эффективность своей работы? Варианты предлагаемых ответов: высокая, хорошая, удовлетворительная, низкая, очень низкая. Первый вопрос является закрытым, т. е. он дает уровни оценки.

2. Каковы Ваши предложения по улучшению Вашей работы по обслуживанию инвалидов?

Второй вопрос – открытый, рассчитанный на свободное высказывание мнений. Эти вопросы позволяют определить первоначальную оценку эффективности. При необходимости могут производиться более глубокие оценки.

Анкеты могут содержать отдельные вопросы, позволяющие определить эффективность деятельности учреждения в целом, а также его отдельных подразделений.

На практике требуются квалифицированная разработка анкеты, учитывать затраты на подготовку и обработку, необходимая подготовка специалистов для адаптирования оценочных методов к специфике социальной работы.

Существенным показателем понятия «эффективность социальной деятельности» является общепринятая норма или идеал. Этические нормы (уважение к старости, сострадание к больному и т. п.) служат критерием нравственного здоровья общества.

Стремление к идеалу – показатель эффективности всей общественной деятельности, в том числе и социальной работы.

Социальная работа всегда нуждалась в объективной оценке помощи, оказываемой клиентам. В США К. Вуд сделала вывод о неэффективности социальной работы. Но ей удалось выявить шесть принципов, на которых основывается успех работы с клиентом. По мнению К. Вуд, практики должны:

• уметь точно сформулировать проблему;

• тщательно проанализировать проблему;

• оценить вместе с клиентом разрешение проблемы;

• оценить достигнутый клиентом прогресс.

Э. Маллен сделал вывод о зависимости эффективности между конечным результатом и способностями работника, спецификой ведомства и отношениями с клиентом. Позднее эффективностью занимались У. Рейд и П. Ханахан. Для объективной оценки эффективности социальной работы необходимы научно обоснованные критерии.

Главным критерием правомерно признать полноту удовлетворения потребностей отдельного человека или различных сообществ во всех сферах жизни. Методы практического определения эффективности социальной работы включают:

1. статистический анализ;

2. сравнительный анализ;

3. социально-демографический анализ;

4. целенаправленное наблюдение за изменениями в жизнеобеспечении клиента в результате проводимой с ним работы.

Критерии эффективности социальной работы многообразны:

• количественные и качественные (уровень и качество жизни, размер пенсий, пособий);

• нормы-цели, нормы-условия, нормы-пределы (прожиточный минимум, пределы экологических нормативов и др.).

Также необходимо оценивать социальные программы. Цель оценки состоит в том, чтобы получить информацию, которая может быть использована для повышения их результативности. Выделяют пять моделей для оценки социальных программ:

• модель результата (оцениваются все достижения программы);

• модель цели фиксирует внимание на результатах декларированных целей;

• системный анализ изучает воздействие внешнего окружения на социальные программы;

• стоимостная аналитическая модель использует затраты для определения их влияния на результат действия программы;

• дискрептивная модель служит для корректировки программ, опирающихся на стандарты.

В качестве обобщенного критерия оценки эффективности социальной деятельности выступают социальные нормативы и стандарты, в сравнении с которыми оцениваются результаты достижения цели.

Все рассмотренные методы позволяют определить эффективность социальной работы, как отдельного учреждения, так и всех учреждений, входящих в систему социальной защиты.

Дата добавления: 2016-09-20 ; просмотров: 5557 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

• уметь точно сформулировать проблему;

Методы повышения эффективности сотрудников

Рост производительности труда — это показатель эффективности ведения дел в компании. Но не все понимают, как этого добиться. В статье расскажем: как понять, насколько эффективно работает команда и как можно повысить продуктивность. Еще разберем, какие проблемы могут возникнуть, и дадим практические советы руководителям.

Производительность труда — основной критерий эффективности бизнеса и главная цель работы управляющего персонала. Показывает, сколько продукта создает один работник за единицу времени. То есть чем больше выработка у одного сотрудника.

3.1.2. Социальная эффективность труда

Как видно, состав показателей достаточно всесторонне отражает социальную эффективность труда, причем некоторые показатели яв­ляются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований. В ряде органи­заций с низким уровнем механизации производства, а также на вновь созданных малых предприятиях преобладает подход к персоналу как производственному ресурсу без понимания значимости социального менеджмента, что также затрудняет внедрение прогрессивных методик и использование социальных резервов эффективного труда.

Рассмотрим методику расчета наиболее важных показателей соци­альной эффективности труда.

Средняя заработная плата 1 работника определяется как отноше­ние общего фонда оплаты труда за плановый период к среднесписоч­ной численности сотрудников организации по формуле:

где Зср– средняя заработная плата одного работника, руб./чел.

Чср– среднесписочная численность работников организации, чел.

Фот – общий фонд оплаты труда работников организации, руб.

Пример расчета за год: Фот = 75 600 ООО руб., Чср = 3917 чел., тогда _ 75600000 руб. 1(.,т _

3 СР = —^—-19300 руб./чел.

Таким образом, годовая оплата труда 1 работника составляет 19300 руб./чел., а среднемесячная – 1608 руб./чел.

Это весьма важный показатель для планирования и учета, который сопоставляется со средней заработной платой в регионе, прожиточным минимумом и средней заработной платой организаций-конкурентов.

Удельный вес фонда оплаты труда в выручке организации имеет большое значение, т.к. позволяет судить об уровне интенсификации (эксплуатации) труда и экономически обоснованной его доле в струк­туре затрат. Этот показатель рассчитывается как отношение общего фонда оплаты труда к выручке организации за сопоставимый период времени по формуле:

где ДФ – удельный вес фонда оплаты труда в выручке, доли или %;

В – общий объем выручки (объем продаж, объем реализованной про­дукции), принятый в системе бухгалтерского учета организации, руб.

Пример расчета за год: Фот = 75600000 руб., В = 392000000 руб. Тогда

75600000 П1ПО АФ = = 0,193 или 19,3 %.

Численные значения данного показателя находятся в диапазоне от 0,15 – для крупных материалоемких и механизированных предпри­ятий, до 0,45-0,50 – для научно-консалтинговых организаций. Однако в последнем случае рентабельность организации будет близка к нулю.

Темпы роста заработной платы рассчитываются как отношение средней заработной платы за плановый и базисный периоды времени по формуле:

где Т3 – темпы роста заработной платы в плановом периоде по отно­шению к отчетному, %.

Зь 32 – соответственно, средняя заработная плата одного работника в отчетном и плановом периодах, руб.

И2 – уровень инфляции в плановом году, %. В случае отсутствия можно принять инфляцию отчетного года.

Пример расчета за год: Ъх = 19300 руб., 32 = 21230 руб., И2 = 15%.

Т, =—-х100 = 110%; Т, Пример расчета: Чу = 420 чел., Чср = 3917 чел.

Тп = -=—х 100 = 10,7% п 3917

Это нормальный уровень текучести персонала.

В рыночной экономике переходного периода России текучесть персо­нала объективно возросла в связи с сокращениями объемов производства, частой сменой собственников, уходом квалифицированных работников, банкротствами предприятий, созданием значительного числа малых пред­приятий. Поэтому можно предложить следующие границы показателя текучести персонала:

0 50% – кризисный уровень.

На уровень текучести рабочей силы на предприятии оказывает влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры и др. Например, в гостиничном деле уровень текучести кадров традиционно выше, чем в производственных отраслях; текучесть женской рабочей силы значи­тельно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики. Следует отметить, что с текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты:

• прямые затраты на увольняемых работников;

• расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров;

• уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров;

• плата за сверхурочные оставшимся работникам;

• затраты на обучение персонала;

• более высокий процент брака в период обучения и др.

Таким образом, деятельность предприятия, направленная на сни­жение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом.

Потери рабочего времени свидетельствуют о сокращении норма­тивного фонда времени организации по различным причинам и нега­тивно влияют на конечные результаты производства (выручка, при­быль, производительность). Потери рабочего времени рассчитываются как сумма потерь времени из-за болезни работников, целодневных и вынужденных простоев, административных отпусков и других причин по формуле:

гр _ 1 БОЛ ‘ ‘ ЦВП ‘ 1 АОД пот

где Тпот– общие потери рабочего времени на 1 работника организации за отчетный период, чел.-дн./чел.

Тбол – потери рабочего времени по причинам болезни, определенные кадровой службой на основе листов по нетрудоспособности, чел.-дн.

Тцвп – потери времени из-за целодневных и вынужденных простоев организации, зафиксированные в табелях рабочего времени, чел.-дн.

Таод – потери рабочего времени из-за административных отпусков, прогулов работников и других причин, чел.-дн. Фиксируется отделом персонала на основании заявлений и служебных записок.

Пример расчета за год: Т^л =27440 чел.-дн., Т1ШП = 11760 чел.-дн., Таод = 7840 чел.-дн., Чср = 3917 чел. Тогда:

Таким образом, потери рабочего времени на 1 работника составили 12 чел.-дн.

В современной России потери рабочего времени имеют тенденцию к росту из-за целодневных и вынужденных простоев по причине от­сутствия продаж продукции («затоваривания складов») и нехватки комплектующих деталей и изделий. В то же время работники малых предприятий неохотно берут больничные листы, а некоторые работо­датели, нарушая ТК РФ, не оплачивают листы по нетрудоспособности. Так, огромный коллектив ОАО «Горьковский автомобильный завод» не работал 1,5 месяца в начале 2003 года по причине затоваривания складов готовой продукцией. Одной из главных причин этого явилось повышение цен на автомобили марки «ГАЗ» в 2002 году и снижение покупательной способности.

Хорошие рекомендации по эффективному использованию рабочего времени и анализу потерь времени приведены в учебном пособии Бли­нова А.О., Василевской О.В. Искусство управления персоналом. – М.: Челан, 2001.-С. 263-315.

Социально-психологический климат является одним из важнейших показателей социальной эффективности труда. Он определяется на основе конкретных социологических исследований специалистов и, к сожалению, не является плановым и отчетным показателем работы организации. Можно рекомендовать:

Читайте также:  Как выиграть в лотерею крупную сумму денег: шансы и способы

1. Обратиться за помощью к специалистам социологических и пси­хологических организаций: Всесоюзный центр по изучению общест­венного мнения (ВЦИОМ), Институт социологии РАН, Институт пси­хологии РАН, Институт социально-экономических проблем народона­селения РАН и др. для проведения комплексного исследования клима­та в коллективе. Вы получите наиболее обоснованные результаты.

2. Провести изучение общественного мнения коллектива с помо­щью анкеты «Качество трудовой жизни» (см. раздел 3.3). Объем вы­борки должен быть не менее 2/3 от общей численности коллектива. Вы получите оценку степени удовлетворения мотивации и потребностей Вашего персонала, что дает в целом общую характеристику климата в коллективе.

3. Заполнить тест «Климат в коллективе» и получить Вашу субъек­тивную оценку климата – репрезентативные данные будут при выбор­ке 2/3 численности коллектива.

Тест «Климат в коллективе»

2. Отношения коллектива и администрации нормальные?

3. Участие сотрудников в управлении коллективом реально?

4. Члены коллектива соблюдают регламентирующие документы?

5. Большинство сотрудников имеют минимальные стрессы на работе?

6. У многих сотрудников позитивная мотивация к труду?

7. Взаимоотношения малых социальных групп (бригад, отделов) хорошие?

8. Вы характеризуете коллектив как работоспособный?

9. Вас устраивает социальная структура коллектива (пол, возраст, нацио­нальность)?

10. Вы оцениваете работу коллектива по итогам года как эффективную?

11. Ваш коллектив доверяет руководству?

12. Ваши отношения с вышестоящим начальником Вы оцениваете как хорошие?

13. Права личности человека в Вашем коллективе соблюдаются?

14. Вы оцениваете кадровую политику организации как стабильную и долго­срочную?

15. Считаете ли Вы уважительное отношение коллег и подчиненных нормаль­ным правилом работы?

16. Большинство сотрудников преданы организации и не уйдут из нее в труд­ный период?

17. Значительная часть сотрудников удовлетворена стилем руководства?

18. Есть ли возможность выборности руководителей подразделений?

19. Ваша оценка работоспособности руководства организации позитивная?

Подсчитайте число ответов «да» и сравните с вариантами ответов: более 16 баллов – у Вас прекрасный климат или завышенные оценки; от 12 до 15 баллов – в Вашем коллективе хороший климат; от 8 до 11 баллов – климат в коллективе удовлетворительный. Суще­ствуют проблемы, которые можно решить совместно с администрацией;

менее 7 баллов – социально-психологический климат в коллективе неудовлетворительный. Лучше сменить место работы, т.к. сменить руководство может только собственник.

Надежность работы персонала — один из важных качественных показателей социальной эффективности. Он характеризует работу без срывов и брака, слаженную работу всех подразделений, своевременное и качественное принятие управленческих решений. Значительный вклад в разработку теории надежности систем управления внес проф. B.C. Кулибанов 1 . Им предложена методология расчета надежности управления, проведены экспериментальные исследования и предложе­на формула расчета интегрального показателя:

где R – надежность управления, доли; t – время на выработку решения; е – основание натурального логарифма;

к – величина, характеризующая класс сложности задач. Принимает на практике значения от 0 до 10;

fi – постоянная величина времени, характеризующая количествен­ную оценку недостатков рассматриваемой системы.

На практике надежность работы подразделений может быть оцене­на экспертным методом на заседании правления (совета) организации каждым его членом по 5-балльной шкале. Обработав результаты, Вы получите оценку надежности работы подразделения. Рассмотрим при­мер расчета (табл. 3.1.1).

1 Кулибанов B.C. Современные методы управления строительным производством. – Л.: Стройиздат, Ленингр. отд-е, 1976, —216с.

Из таблицы видно, что наиболее надежной признана работа отдела персонала (И=3,7) и менее надежной – отдела маркетинга №=2,8), что будет использовано в итоговой оценке подразделения по методике комплексной оценки управленческого труда (КОУТ).

Равномерность загрузки персонала является важным показателем эф­фективной трудовой деятельности, разработанным автором учебника в 80-х годах XX века. Коэффициент равномерности загрузки характеризует соотношение потерь рабочего времени и перегрузок работников в общей трудоемкости и определяется по формуле:

где Кр – коэффициент равномерности загрузки персонала, доли;

Т пот – потери рабочего времени персонала, чел.-час. Определяются совокупностью методов (хронометром, фотография рабочего дня, экс­пертные оценки руководителей);

Т пер – перегрузки работников, т.е. работа за пределами 8-часового ра­бочего дня, чел.-час. Определяются аналогичными методами фотохроно- метражных наблюдений и экспертных оценок;

Т общ – общая трудоемкость персонала, чел.-час. Определяется как произведение численности работников на фонд рабочего времени (2080 чел.-час).

Т общ = 2080 х Чср.

Пример расчета за год:

Т пот = 832000 чел.-час; Т пер = 624000 чел.-час; % = 3917 чел., Т° б1Ц = 2080×3917 = 8147360 чел.-час. Тогда _ (832000+624000) 8147360

Коэффициент равномерности загрузки равен 0,82, при этом суммар­ные потери и перегрузки в общей трудоемкости составляют 18% време­ни. Рекомендуемые значения равномерности загрузки составляют [35] : для руководителей – 0,80; для специалистов – 0,85; для служащих – 0,90; для рабочих – от 0,8 до 0,9.

Таким образом, знание методов расчета социальных показателей эффективности труда позволяет организовать оперативное планирова­ние и учет социальных показателей, определить динамику их развития и использовать в качестве критериев эффективности работы трудового коллектива организации.

Т общ = 2080 х Чср.

9 гениальных экспериментов в социальной психологии

Для того, чтобы давать ответы на странные человеческие вопросы и решать глобальные проблемы, психологам и социологам приходилось проводить социальные эксперименты, некоторые из которых были настолько неэтичными, что могли бы шокировать даже защитников животных, как правило, презирающих людей. Но без этих знаний мы бы так и не разобрались в этом странном обществе.

Или, как его еще называют, «гало-эффект» — это классический эксперимент социальной психологии. Вся его суть в том, что глобальные оценки о человеке (например, симпатичный он или нет) переносятся на суждения об их специфических признаках (раз симпатичный, значит, умный). Проще говоря, человек пользуется лишь первым впечатлением или запоминающейся чертой в оценке индивидуальности. Голливудские звезды прекрасно демонстрируют эффект ореола. Ведь нам почему-то кажется, что такие симпатичные люди не могут быть идиотами. Но увы, в реальности они немногим умнее ручной жабы. Вспомни себя в детстве, когда хорошими казались только люди с привлекательной внешностью, за что многие не очень любили пожилых людей и артиста Александра Баширова. По сути, это то же самое.

Новаторский социально-психологический эксперимент Фестингер и Карлсмита, проведенный в 1959 году, породил фразу, которую многие до сих пор не понимают. Лучше всего это иллюстрирует случай, произошедший в 1929 году с художником-сюрреалистом Рене Магриттом, который предъявил публике реалистичное изображение курительной трубки с подписью на хорошем, годном французском языке «Это не трубка». Это неловкое чувство, когда серьезно задумываешься, кто из вас двоих идиот, и есть когнитивный диссонанс.

Теоретически, диссонанс должен вызывать стремление либо изменить представления и знания в соответствии с реальностью (то есть стимулировать процесс познания), либо перепроверить поступающую информацию на предмет ее подлинности (приятель, конечно, шутит, а его конечная цель — увидеть твою исказившуюся, как у Рона Уизли, рожу). На деле в мозге человека вполне комфортно уживаются самые разные понятия. Потому что люди тупые. Тот же Магритт, давший картине название «Коварство образа», столкнулся с ничего не понимающей толпой и критиками, требовавшими сменить название.

В 1954 году турецкий психолог Музафер Шериф поставил эксперимент «Пещера разбойников», в ходе которого дело дошло до того, что дети готовы были убить друг друга.

Группа мальчишек десяти-двенадцати лет из хороших протестантских семей была отправлена в летний лагерь, руководимый психологами. Мальчики были разделены на две отдельные группы, которые встречались вместе только во время спортивных соревнований или других мероприятий.

По мнению Шерифа, снижению напряженности между любыми группами должно способствовать информирование о противостоящей стороне в позитивном свете, поощрение неформальных, «человеческих» контактов между членами конфликтующих групп, конструктивные переговоры лидеров. Однако ни одно из этих условий не может быть эффективно само по себе. Позитивная информация о «враге» чаще всего не принимается во внимание, неформальные контакты легко оборачиваются тем же конфликтом, а взаимная уступчивость лидеров расценивается их сторонниками как проявление слабости.

Эксперимент, вдохновивший на съемку двух фильмов и написание повести. Он был проведен, дабы объяснить конфликты в исправительных учреждениях США и в морской пехоте, а заодно изучить поведение группы и важность ролей в ней. Исследователи отобрали группу из 24 студентов-мужчин, которые считались здоровыми, как физически, так и психологически. Эти люди зарегистрировались для участия в «психологическом исследовании тюремной жизни», за что им платили по 15$ в сутки. Половина из них методом случайной выборки становилась заключенными, а другая половина была назначена на роли тюремных охранников. Эксперимент разыгрывался в подвале факультета психологии Стэнфордского университета, где даже создали для этих целей импровизированную тюрьму.

Заключенным дали стандартные инструкции тюремной жизни, которая включала в себя сохранение порядка и ношение формы. Для пущей реалистичности экспериментаторы даже проводили импровизированные аресты в домах испытуемых. Охранники же никогда не должны были прибегать к насилию по отношению к заключенным, но им необходимо было контролировать порядок. Первый день прошел без происшествий, но заключенные восстали на второй день, забаррикадировавшись в своих камерах и не обращая внимания на охранников. Такое поведение вывело охранников из себя, и те начали отделять «хороших» заключенных от «плохих» и даже стали наказывать заключенных, в том числе публичными унижениями. В течение всего нескольких дней у охранников стали проявляться садистские наклонности, а заключенные впали в депрессию и показывали признаки тяжелого стресса.

Не рассказывай об этом эксперименте своему начальнику-садисту, ведь в своем эксперименте Милгрэм пытался прояснить вопрос: сколько страданий готовы причинить обыкновенные люди другим, совершенно невинным людям, если подобное причинение боли входит в их рабочие обязанности? Фактически это объяснило огромное количество жертв Холокоста.

Милгрэм предположил, что люди по своей природе склонны подчиняться авторитетным фигурам, и устроил эксперимент, который был представлен как исследование влияния боли на память. Каждое испытание было разделено на роли «учитель» и «ученик», который был актером, так что только один человек был настоящим участником. Весь эксперимент был продуман таким образом, что приглашенному участнику всегда доставалась роль «учителя». Оба находились в отдельных комнатах, и «учителю» давались инструкции. Он должен был нажимать кнопку, чтобы поражать током «ученика» каждый раз, когда тот давал неправильный ответ. Каждый последующий неправильный ответ приводил к увеличению напряжения. В конце концов актер начинал жаловаться на боль, сопровождая ее криком.

Милгрэм выяснил, что большинство участников просто выполняло приказы, продолжая причинять боль «ученику». Если испытуемый проявлял колебания, то экспериментатор требовал продолжения одной из предопределенных фраз: «Пожалуйста, продолжайте»; «Эксперимент требует, чтобы вы продолжили»; «Абсолютно необходимо, чтобы вы продолжили»; «У вас нет другого выбора, вы должны продолжать». Что самое интересное: если бы ток действительно был проведен к ученикам, то они бы просто не выжили.

Люди склонны полагать, что все остальные думают точно так же, как они сами, что и вызывает впечатление несуществующего консенсуса. Очень многие считают, что их собственные мнения, верования и пристрастия значительно более распространены в обществе, чем это есть на самом деле.

Затем участники должны были сказать, какой из двух вариантов выбрали бы они сами, и какой вариант выберет большинство, а также дать характеристику людям, которые выберут тот или иной вариант.

Исследователи обнаружили, что независимо от того, какой из вариантов выбирали участники, они, как правило, считали, что большинство людей тоже выберет именно его. Кроме того, выяснилось, что люди склонны давать негативные описания людям, которые выбирают альтернативу.

Поведение людей в группах — это крайне увлекательный процесс. Как только люди сбиваются в группы, то начинают делать странные вещи: копировать поведение других членов группы, искать лидера для борьбы с другими группами, а некоторые сколачивают собственные группы и начинают бороться за главенство.

Это и подтвердил упомянутый выше эксперимент «пещера разбойников».

В социальной психологии эффект свидетеля привел к неожиданному выводу, что присутствие других людей сдерживает нас от помощи в чрезвычайных ситуациях. В 1968 году Джон Дарли и Бибб Латане изучали поведение свидетелей преступлений. К этому их привело душераздирающее убийство Китти Дженовезе, молодой женщины, убитой средь бела дня на глазах у прохожих, но никем не спасенной.

Авторы эксперимента запирали людей в комнате поодиночке и в группе, а потом пускали дым. Как ни странно, один участник намного быстрее сообщал о дыме, чем в группе. На принятие решения влияли окружающая среда (если место знакомое — вероятность помощи выше), сомнение, нужна ли пострадавшему помощь или с ним все в порядке, и наличие других в радиусе преступления.

Люди — прирожденные конформисты: мы похоже одеваемся и часто без задней мысли копируем поведение друг друга. Но как далеко готов пойти человек? Неужели ему не страшно потерять собственное «я»?

Это и пытался выяснить Соломон Аш. Участники эксперимента были усажены в аудитории. Им демонстрировались по порядку две карточки: на первой изображена одна вертикальная линия, на второй — три, только одна из которых такой же длины, что и линия на первой карточке. Задача студентов довольно проста — необходимо ответить на вопрос, какая из трех линий на второй карточке имеет такую же длину, что и линия, изображенная на первой карточке.

Тридцать семь из пятидесяти участников согласились с неправильным ответом группы, несмотря на физические доказательства обратного. Аш пошел на обман в этом эксперименте, не получив информированного согласия его участников, так что эти исследования не могут быть воспроизведены сегодня.

По мнению Шерифа, снижению напряженности между любыми группами должно способствовать информирование о противостоящей стороне в позитивном свете, поощрение неформальных, «человеческих» контактов между членами конфликтующих групп, конструктивные переговоры лидеров. Однако ни одно из этих условий не может быть эффективно само по себе. Позитивная информация о «враге» чаще всего не принимается во внимание, неформальные контакты легко оборачиваются тем же конфликтом, а взаимная уступчивость лидеров расценивается их сторонниками как проявление слабости.

39. Социальная эффективность труда

Сторонники данного подхода считают, что эффективность трудовой деятельности в значительной степени определяется организацией работы персонала, мотивацией труда, социаль­но-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом. В качестве критериальных показателей эффективности работы персонала предлагаются:

средняя заработная плата одного работника,

удельный вес ФОТ в выручке,

темпы роста заработной платы,

уровень квалификации персонала,

уровень трудовой и исполнительской дисциплины,

соотношение рабочих и служащих,

социальная структура персонала,

удельный вес нарушителей трудовой дисциплины,

удельный вес расхитителей собственности,

равномерность загрузки персонала,

надежность работы персонала,

уровень накладных расходов,

выполнение плана социального развития,

социально-психологический климат в коллективе,

качество работы персонала.

Некоторые показатели являются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований. Знание методов расчета социальных показателей эффективности труда позволяет организовать оперативное планирование и учет социальных показателей, определить дина­мику их развития и использовать в качестве критериев эффектив­ности работы трудового коллектива организации.

* Средняя заработная плата 1 работника (руб./чел.) определяется как отношение общего фонда оплаты труда за плановый период к среднесписочной численности сотрудников организации: 3 = Фот / Чср [Фот — общий фонд оплаты труда работников организации, руб.; Чср – среднесписочная численность работников организации, чел.]. Этот показатель важен для планирования и учета, сопоставляется со средней заработной платой в регионе, прожиточным минимумом и средней заработной платой организа­ций-конкурентов.

* Удельный вес фонда оплаты труда в выручке организации позволяет судить об уровне интенси­фикации (эксплуатации) труда и экономически обоснованной его доле в структуре затрат. Рассчитывается как отно­шение общего фонда оплаты труда к выручке организации за со­поставимый период времени: дельтаФ = Фот/В * 100 [В — общий объем выручки (объем продаж, объем реализован­ной продукции), принятый в системе бухгалтерского учета организации, руб.]. Численные значения данного показателя находятся в диапазо­не 0,15-0,25 — для крупных материалоемких и механизированных предприятий, 0,20-0,35 — для строительных и транспортных орга­низаций, 0,35-0,50 — для коммерческих, образовательных и науч­но-консалтинговых организаций. Однако в последнем случае рен­табельность организации будет близка к нулю.

* Темпы роста заработной платы рассчитываются как отноше­ние средней заработной платы за плановый и базисный периоды времени: Тзп = (З1/З2)*100, Тзп >= (100+И2) [З1,З2 – соответственно, средняя заработная плата одного ра­ботника в отчетном и плановом периодах, руб.; И2 – уровень инфляции в плановом году, %. В случае отсутствия можно принять инфляцию отчетного года.]

* Уровень трудовой дисциплины характеризует отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей (среднесписочной) численности персонала: Утд = (Нтд + Ннд)/Чср * 100 [Нтд – число случаев нарушения трудовой дисциплины, за­фиксированных в приказах кадровой службы (замечания, вы­говоры), ед.; Ннд – число случаев нарушения исполнитель­ской дисциплины, зафиксированных в приказах и распоря­жениях руководства организации, ед. К ним относятся случаи срыва сроков подготовки планов, отчетов, балансов, меро­приятий в целом по организации; Чср – общая (среднеспи­сочная) численность сотрудников организации за отчетный период, чел.]

* Текучесть персонала характеризует отношение числа уволенных работ­ников к общей численности персонала за отчетный период: Тп = Чу/Чср * 100 [Чу – число уволенных из организации по собственному жела­нию и за нарушение статей ТК РФ, чел. Из этого числа ис­ключаются уволенные по уважительным причинам (призыв в армию, переезд на новое место жительства).]

В рыночной экономике переходного периода России можно предло­жить следующие границы показателя текучести персонала:

Тп 50% — кризисный уровень (систематическая работа с пер­соналом не ведется, обстановка в коллективе плохая, назревает кризис).

На уровень текучести рабочей силы в организации оказывает влияние:

род деятельности предприятия,

пол и возраст работающих,

общее состояние конъюнктуры и др.

С текучестью рабочей силы связаны довольно существен­ные затраты:

прямые затраты на увольняемых работников;

расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров;

уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров;

плата за сверхурочные оставшимся работникам;

затраты на обучение персонала;

более высокий процент брака в период обучения и др.

Деятельность организации, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное вли­яние на повышение эффективности производства в целом.

* Потери рабочего времени (чел.- дн./чел.) свидетельствуют о сокращении нор­мативного фонда времени организации по различным причинам и негативно влияют на конечные результаты производства (выручка, прибыль, производительность), рассчитываются как сумма потерь времени из-за болезни работников, целодневных и вынужденных простоев, административных отпусков и других причин: Тпот = (Тбол + Тцвп + Таод)/Чср [Тбол – потери рабочего времени по причинам болезни, опре­деленные кадровой службой на основе листов по нетрудоспособности, чел.-дн.; Тцвп – потери времени из-за целоднев­ных и вынужденных простоев организации, зафиксирован­ные в табелях рабочего времени, чел.-дн.; Таод – потери рабочего времени из-за административных отпусков, прогу­лов работников и других причин, чел.-дн. Фиксируется отде­лом персонала на основании заявлений и служебных запи­сок.]

Читайте также:  Профессия повар: где учиться и работать, суть и обзор специальности

* Социально-психологический климат – это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их близости, симпатии, совпадение характеров, интересов, склонностей. Климат отношений между людьми состоит из трех климатических зон. Первая климатическая зона – социальный климат, который определяется тем насколько в данной группе осознаны цели и задачи, насколько здесь гарантировано соблюдение всех конституционных прав и обязанностей работников как граждан. Вторая климатическая зона – моральный климат, который определяется тем, какие моральные ценности в данной группе являются принятыми. Третья климатическая зона – это психологический климат, те неофициальные отношения, которые складываются между работниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом. С-П климат определяется на основе конкретных социологических исследований специалистов и не является плановым и отчетным показателем работы организации. Можно рекомендовать:

Обратиться за помощью к специалистам социологических и психологических организаций: Всесоюзный центр по изучению общественного мнения (ВЦИОМ), Институт социологии РАН, Институт психологии РАН, Институт социально-экономических проблем народонаселения РАН и др.

Провести изучение общественного мнения коллектива с по­мощью анкеты «Качество трудовой жизни». Объем выборки должен быть не менее 2 /3 от общей численности коллектива. Вы получите оценку степени удовлетворения мотивации и потребностей вашего персонала.

Заполнить тест «Климат в коллективе» и получить вашу субъ­ективную оценку климата — репрезентативные данные будут при выборке 2 /з численности коллектива.

* Надежность работы персонала — 1 из качественных показателей социальной эффективности, характеризует работу без срывов и брака, слаженную работу всех подразделений, свое­временное и качественное принятие управленческих решений. B.C. Кулибановым предложена методика расчета надежности управления, проведены экспериментальные исследования и предложена формула расчета интегрального пока­зателя: R(t) = e ^ -k*(m/t) [R – надежность управления, доли; t – время на выработку решения; е – основание натурального логарифма; к — величина, характеризующая класс сложности задач. Принимает на практике значения от 0 до 10; t – постоянная величина времени, характеризующая количественную оценку недостатков рассматриваемой системы.] На практике надежность работы подразделений может быть оценена экспертным методом на заседании правления (совета) ор­ганизации каждым его членом по 5-балльной шкале.

* Коэффициент равномерности загрузки персонала характеризует соотношение потерь рабочего времени и перегрузок работников в общей трудоемкости: Кр = 1 – (Тпот+Тпер)/Тобщ [Тпот – потери рабочего времени персонала, чел.-час. (хронометр, фотография рабочего дня, экспертные оценки руководителей); Тпер – пе­регрузки работников, т.е. работа за пределами 8-часового ра­бочего дня, чел.-ч.; Тобщ – общая трудоемкость персонала, чел.-ч.; 2080 чел.-ч – фонд рабочего времени.]

выполнение плана социального развития,

Оценка трудового вклада и эффективности труда работников

Рубрика: Экономика и управление

Статья просмотрена: 33704 раза

Оценка эффективности труда персонала является одной из главнейших функций управления персоналом современной компании. Результаты оценки личного трудового вклада служат информационной базой для принятия управленческих решений.

Социальный эксперимент в управлении и движение к холакратии

Екатерина Полхова 8 марта 2017

Gerd Altmann / pixabay.com (CC0 1.0)

Социальный эксперимент всегда представлял собой важную опору для совершенствования системы управления. Подход, основанный на результатах тщательно проведённого исследования, может помочь корпорациям в разы увеличить прибыль и опередить конкурента. Сегодня компании выделяют немало времени и средств для выстраивания наиболее оптимальной организационной структуры, поскольку любые её несовершенства могут быть чреваты потерей времени, а в нынешних обстоятельствах оперативное реагирование на изменения ситуации являются необходимыми.

Любая компания стремится к повышению производительности труда, научный подход при достижении этой цели способен показать хорошие результаты. Понимание социальных закономерностей становится серьёзным подспорьем для совершенствования системы управления в компаниях. Начало этому было положено Хоторнскими экспериментами, в ходе которых возглавляемая гарвардским социологом Э. Мэйо группа американских учёных пыталась выяснить, как ряд объективных факторов (освещение, оплата, перерывы) повлияют на производительность труда на телефонном заводе Western Electrics, располагавшемся в пригороде Чикаго.

По итогам эксперимента удалось выяснить, что производительность труда работниц возрастала при любом позитивном изменении условий (улучшении освещённости, длительности перерывов). После получения такого результата организаторы эксперимента стали сокращать освещённость, количество и длительность перерывов, вопреки чему производительность труда всё ещё возрастала. Исследование продолжили в прежнем режиме, и на втором этапе эксперимента производительность труда вернулась на прежний уровень.

Сотрудники компании сами определяют размер зарплаты, а также когда им выходить на работу.

В итоге учёные пришли к выводу , что на положительную динамику повлияли такие социальные факторы, как отношения между сотрудниками и проявленное к ним внимание руководства. Также полученные в ходе исследования данные позволили выявить, так называемый Хоторнский эффект, когда новизна и интерес к эксперименту показывает заведомо искажённо-положительные результаты. Само осознание испытуемыми причастности к научному процессу приводило к тому, что они работали гораздо усерднее. Проведённое в Хоторне исследование повлияло на дальнейшее применение научного подхода в менеджменте, став классическим примером социального эксперимента.

В современном мире, где изменения происходят всё с большей скоростью, компании всё чаще сами становятся площадками для социально-управленческих экспериментов. В 2009 году вышла в свет «Конституция холакратии», написанная Брайаном Робертсом. Её создатель настаивает на том, что всё возрастающее количество информационных потоков, получаемых человеком требует новой организационной структуры. Людям следует учиться управлять самостоятельно. Холакратия призвана достичь этой цели. Её характеристики сводятся к следующим:

– вместо должностей вводятся роли, которые определяют, чем будет заниматься сотрудник;

– ведущим принципом является разделение обязанностей, а не их делегирование;

– гибкая, меняющаяся структура компании;

– все сотрудники, начиная от высшего менеджмента, и заканчивая обслуживающим персоналом, должны следовать единым правилам, предписанным конституцией.

Принципы холакратии практически в первозданном виде попыталась освоить Zappos. Глава компании Тони Шей решил внедрить новую систему, заменив иерархическую организацию плоской. Со временем менеджерских позиций не останется вовсе.

Конечно, не все работники компании поддержали эту идею. 210 сотрудников, что составило 14% от всего штата, не были убеждены в целесообразности подобных нововведений и ушли. На сегодняшний день компания насчитывает 1 500 работников и 400 кругов, в которые они объединяются для работы над проектами. Среди них есть сотрудники НАН, принимающие решения, но их оспорить может практически каждый, финального слова нет даже у главы компании.

Также существует и ряд других примеров компаний, которые решили пойти на эксперимент. Компания Pixar, в отличие от большинства голливудских студий, принимающих для каждого проекта новых сотрудников, имеет постоянную команду. Основной принцип работы – открытость на любом из этапов работы над мультфильмом, когда сотрудники могут делиться идеями, незавершёнными работами и набросками. В управлении Pixar нет микроменеджмента, объединённые в команды сотрудники могут развивать идею самостоятельно без излишнего консультирования с начальством.

Не менее показательным примером является опыт бразильца Рикардо Семлера, возглавляющего Semco Group. Его можно отнести к сторонникам «корпоративной демократии», принципы которой он последовательно отстаивает и применяет в своей компании. Находящийся в пригороде Сан-Паулу завод по производству нефтяных насосов отличается от остальных, и не только потому что его стены выкрашены в цвета радуги, к слову, такое решение было принято работниками самостоятельно.

Сотрудники компании сами определяют размер зарплаты, а также когда им выходить на работу, на территории завода развешены гамаки, чтобы можно было отдохнуть в обеденный перерыв. Корпоративные ценности отсутствуют, а все правила содержатся в «Инструкции по выживанию», которая представлена в виде комикса.

Когда компания начинает разрастаться и её штат достигает 150 человек, она начинает испытывать затруднения, а в таких пределах люди могут прекрасно самоорганизоваться и проявлять себя.

Сотрудники самостоятельно выбирают менеджеров, принимают решения по основным изменениям в её деятельности и Рикардо Семлер, как и все остальные работники, имеет только один голос. Сам же Р. Семлер убеждён, что такая организация компании, помогает ей выжить в сложные времена, особенно в условиях политической борьбы и нестабильной бразильской экономики.

Другая компания – W. L. GORE & Associates, производящая товары на основе политетрафторэтилена, также отказалась от иерархии и постоянных должностей. Она была довольно интересно описана Малкольмом Гладуэллом в книге «Переломный момент»: ведущей работу «как объединение малых начинающих предпринимателей». В W.L. Gore and Associates 9000 сотрудников, которые организуют небольшие группы по 8-12 человек для работы над проектом, где лидером может стать любой сотрудник.

Если у кого-то появляется идея, то её обладатель самостоятельно убеждает других принять участие в её реализации и, тем самым формирует будущую команду. Все работники компании конкурируют между собой за право присоединиться к интересующему их проекту. Каждый сотрудник несёт ответственность перед остальными членами группы, которые решают, будет ли он подключён к группе и какую зарплату получит.

Такая организация была придумана ещё в 1958 году создателем W. L. GORE & Associates Биллом Гором, проверена временем, и по сей день доказывает свою целесообразность. Он пришёл к выводу , что, когда компания начинает разрастаться и её штат достигает 150 человек, она начинает испытывать затруднения, а в таких пределах люди могут прекрасно самоорганизоваться и проявлять себя. Компания по сей день остаётся прибыльной и успешно развивается.

За последние десятилетия мир серьёзно изменился, превратившись в мир высоких скоростей, и потребовал того же самого от менеджмента. Современные компании всё больше внимания уделяют новым методам, научному подходу, опыту своих коллег в усовершенствовании системы управления, поскольку время требует не только инновационных технологий производства и IT-сектора, но и новых методик, и подходов к развитию человеческого капитала. Поэтому значимость социальных экспериментов не просто сохраняется, но и превращается в необходимость для отлаженной работы в условиях множественных потрясений.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

– все сотрудники, начиная от высшего менеджмента, и заканчивая обслуживающим персоналом, должны следовать единым правилам, предписанным конституцией.

Убежденные заики

Этот эксперимент до сих пор относят к наиболее ужасным социальным исследованиям. Провел его Венделл Джонсон из университета Айовы. Участниками эксперимента стали двадцать два ребенка, которые воспитывались в детских домах. Их поделили на две группы, каждая из которых проходила обучение.

Одни дети слышали, что они молодцы, отлично со всем справляются и правильно и красиво разговаривают. Другим ребятишкам долго прививали комплекс неполноценности.

Дабы понимать дальнейшее, стоит знать, что эксперимент проводился для того, чтобы понять, из-за чего возникает заикание. Так вот, детей обзывали заиками при любом удобном и неудобном случае. В результате ребята из группы, которая подвергалась эмоциональному прессингу и оскорблениям, стали плохо разговаривать. Из-за постоянных оскорблений заикаться начали даже те малыши, что говорили хорошо.

Исследование Джонсона стало причиной проблем со здоровьем участников испытания до самой смерти. Их просто не смогли вылечить никакими способами.

Даже в университете понимали, что эксперименты Джонсона не просто неприемлемы, но и опасны для общества. По этой причине все данные о работе этого человека были засекречены.

Следующие уроки рассказывали о силе общности. Класс постоянно повторял лозунг: «Сила в дисциплине, сила в общности», ученики встречали друг друга определенным приветствием, им выдали членские билеты. Также появилась символика и название организации — «Третья волна».

Эксперимент в социальной работе

Эксперимент (от лат. experimentum – проба, опыт) – это исследовательская стратегия, в ходе которой осуществляется целенаправленное наблюдение за тем, как ведут себя одни характеристики явления (процесса, ситуации), если последовательно и в определённом порядке изменять другие характеристики явления (процесса, ситуации).

Эксперименткак специфический метод сбора первичной информации и особый тип исследовательской процедуры считается идеальным научным методом, поскольку предполагает строгий контроль всех условий проведения опыта.

По характеру экспериментальной ситуации различают эксперименты полевые (естественные) и лабораторные. Строгий учёт всех условий опыта легче всего осуществить в специально оборудованной лаборатории. Естественный эксперимент более труден для проведения, а его результаты почти всегда оставляют простор для альтернативных интерпретаций. Полевой эксперимент – ведущий метод ориентированных на практику оценочных исследований.

В социальной работе эксперимент проводитсяв естественных условиях. Как правило,цельютакого исследования является изучение эффективности новой социальной программыилиметодики.Именно с этим типом исследований чаще всего имеют дело социальные работники.

Эксперимент в социальной работе носит прикладной характер, так как проводится с целью получения объективной информации, необходимой для принятия практических решений.

Пример. В 1980-х гг. на Западе – скандинавские страны, Италия и Великобритания – возникло мощное движение, участники которого выступали против помещения людей, нуждающихся в специальном уходе, в учреждения стационарного типа (больных, престарелых, инвалидов, лиц с задержкой умственного развития, сирот), ратуя за создание условий для ухода за ними на дому. В русле этого движения шло закрытие психиатрических больниц, вспомогательных школ, детских домов и введение альтернативных форм обслуживания, направленных на достижение социальной интеграции соответствующих групп населения. Существовал и противоположный лагерь защитников традиционных форм социального обслуживания. Главным доводом сторонников реформ было утверждение, что на этом пути можно добиться значительного повышения качества обслуживания без существенного увеличения затрат. Для обоснования этого довода проводились эмпирические исследования по сравнению двух моделей социального обслуживания.

В ходе эксперимента сравниваются две группы людей, различие между которыми выступает как независимая переменная. Например, сравнивается группа больных и группа здоровых людей. Изучаемым фактором в этом случае будет состояние здоровья. Существенное отличие исследований, проводимых в естественных условиях, заключается в том, что у исследователя нет возможности произвольно комплектовать группы испытуемых. Лучшее, что он может сделать, – это попытаться максимально уравнять между собой группы по фоновым характеристикам (пол, возраст, семейное положение и т. д.). Полезно учесть и некоторые дополнительные моменты, которые могут пригодиться на этапе анализа данных. Например, есть смысл учитывать тяжесть заболевания, поскольку может оказаться, что в одном случае более эффективной является традиционная модель обслуживания, а в другом – инновационная.

Наибольшие трудности при проведении социальных экспериментов представляет разработка системы измерения оценочных показателей. По какой системе оценивать качество обслуживания? Учитывать ли только объективные показатели, пренебрегая мнением самих клиентов? Если брать несколько показателей, то как свести их в один интегральный показатель? Как сопоставить между собой показатель качества обслуживания и уровень затрат?

При проведении естественных экспериментов не всегда есть возможность создать контрольную группу. В таком случае сравнивают два состояния – доипосле эксперимента.

Исследовательскую деятельность в социальной сфере в форме эксперимента, осуществляемого в реальных условиях, нередко называют опытно-экспериментальной, поскольку она является ещё и преобразовательной (по своим практическим результатам).

В рамках опытно-экспериментальных социальных проектов проводятся семинары-тренинги, консультации, семинары-практикумы, научно-практические конференции, осуществляется распространение инновационного опыта.

Через эксперимент внедряются новые формы, методы и технологии обслуживания клиентов; создаются новые организационные модели социальной работы и т. д. Можно констатировать, что сегодня экспериментальными площадками в той или иной степени стали многие учреждения социальной сферы.

Социальный эксперимент представляет собой систему методов и приёмов изучения социальных явлений посредством изменения условий их протекания.

Эксперимент в социальной работе является многофункциональным в том смысле, чтоэто и способ сбора эмпирической информации, и аналитический тип исследования, и вид преобразовательной деятельности. Любая из перечисленных функций социального эксперимента сама по себе может стать объектом исследования.

Социальные эксперименты имеют сложную схему экспериментирования, связанную с наличием более двух независимых переменных. В сущности, социальный эксперимент – это несколько экспериментов, объединённых в одном плане. Анализ такого эксперимента должен быть многофакторным.

При изучении социального эксперимента необходимо учитывать и отражать в описаниях его специфические характеристики.

– объект и предмет исследования как зависимая переменная;

– методы и средства преобразования «предмета в объекте» как независимые переменные;

– технология (методика) использования независимых переменных;

– диагностика и методы диагностики результатов влияния независимых переменных на зависимые переменные.

Объект и предмет экспериментирования в социальной работе – это те процессы и явления социальной практики и их качественные свойства, которые предполагается усовершенствовать: качества, свойства, отношения, методы (приёмы, способы), технологии и т. д. Следует иметь в виду, что объект и предмет экспериментирования не является объектом всего исследования.

Пример. Объектом исследования является социальное обслуживание пожилых людей в конкретном социальном учреждении, а объектом экспериментирования могут быть и технологии обслуживания вообще, и технология обслуживание на дому в частности и т. д.

Методы и средства преобразования объекта и предмета экспериментирования называются независимыми переменными, поскольку они являются вполне самостоятельными по отношению к тем свойствам, качествам, которые изменяются в ходе эксперимента.

Технология использования независимых переменных – это порядок проведения эксперимента, режим введения методов и средств преобразования предмета экспериментирования.

Диагностико-аналитические методы в эксперименте связаны с его параметризацией, т. е. выделением показателей эффективности влияния независимых переменных на зависимые, и возможностью их измерить. Поскольку эксперимент в социальной работе чаще всего проводится вначале инновационной деятельности, он реализуется при отсутствии строгих параметров качества (такие параметры могут быть определены по ходу эксперимента). В любом случае методы, выбранные для диагностики объекта и предмета экспериментального исследования, должны быть надёжными, объективными, ориентированными на критерии оценивания полученных данных и согласованными с другими методами исследования этого же явления.

Дата добавления: 2015-05-31 ; Просмотров: 3044 ; Нарушение авторских прав?

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Методы и средства преобразования объекта и предмета экспериментирования называются независимыми переменными, поскольку они являются вполне самостоятельными по отношению к тем свойствам, качествам, которые изменяются в ходе эксперимента.

Оценка трудового вклада и эффективности труда работников

Рубрика: Экономика и управление

Статья просмотрена: 33704 раза

Ч –численность работников;

Ссылка на основную публикацию