Управление производством, процессами и рабочем временем

Время производственного процесса

Классификация затрат рабочего времени по отношению к исполнителю.

Тема 6. Изучение затрат рабочего времени

Вопросы для контроля и обсуждения

1. Дайте определение производительности труда и раскройте её связь с себестоимостью продукции.

2. Раскройте содержание рентабельности и назовите резервы её повышения.

3. Раскройте содержание видов трудоёмкости.

4. Объясните, с какими факторами следует связывать повышение темпов роста производительности труда на российских предприятиях.

5. Раскройте суть методов измерения производительности труда и их характеристики.

6. Расскажите как содержание социально-психологических факторов влияет на производительность труда.

7. Каким образом процесс управления производительностью увязывается с общим процессом управления?

Для того чтобы узнать, из каких частей складываются различные нормы труда, необходимо изучитьклассификацию затрат рабочего времени. Классификация затрат рабочего времени имеет своим значением такую их группировку, которая позволила бы объективно анализировать целесообразность использования рабочего времени по отнесению к исполнителю, оборудованию и трудовому процессу.

По отношению к исполнителю все затраты рабочего времени должны быть разгруппированы так, чтобы выявить не только за­груженность, но и характер занятости рабочего при выполнении производственного задания.

Табл. 6.1. Классификация затрат рабочего времени по отношению к исполнителю

РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ
Время работыВремя перерывов
Время производительной работыВремя непроизводительной работыЗависящих от рабочегоНе зависящих от рабочего
Подгототовительно-заключительное времяВремя организационно- технического обслуживанияНеобходимоеЛишнее
Оперативное времяПерекрываемое машинным временемНеперекрываемое машинным временем
СлучайноеСистематическое
УстранимоеНеустрани­мое

Рабочее время – это установленная законодательством длитель­ность рабочего дня, в течении которого трудящиеся должны выполнить порученную им работу на предприятии, учреждении или в организации. Рабочее время делится на две группы:

2. Время перерывов.

Время работы период, в течение которого работник осуществляет подготовку и непосредственное выполнение полученной работы. Оно состоит из времени работы по вы­полнению производственного задания и времени работы, не предусмотренного производственным заданием.

Время работы по выполнению производственного задания состоит из следующих категорий затрат рабочего времени исполнителя: подготовительно-заключительного времени, оперативного времени и времени обслуживания рабочего места.

Время работы, не предусмотренное производственным заданием это время, затрачиваемое на выполнение случайной и непроизводительной работы (например, на исправление брака продукции).

Время перерывов это время, в течение которого работник не принимает участия в работе. Оно делится на время регламентированных и время нерегламентированных перерывов.

Время регламентированных перерывов в работе включает в себя время перерывов в работе, обусловленных технологией и организацией производственного процесса, а также время на отдых и личные надобности.

Время нерегламентированных перерывов в работе — это время перерывов в работе, вызванных нарушением нормального течения производственного процесса. Оно включает в себя время перерывов в работе, вызванных недостатками в организации производства, и время перерывов в работе, вызванных нарушениями трудовой дисциплины.

Продолжительность времени перерывов на отдых зависит от условий труда.

По отношению к оборудованию все затраты времени должны быть разгруппированы так, чтобы тщательно выявить характер его использования во времени.

Рис. 6.1. Рабочее время машин и аппаратов

По отношению к производственному процессу все затраты времени должны быть разгруппированы так, чтобы раскрыть ха­рактер их содержания.

Рис. 6.2. Время производственного процесса

В содержание штучного времени входит:

– оперативное время – Топ.;

– дополнительное время – Тдп.

Оперативное время(Топ) это время, затрачиваемое на выполнение заданной работы (операции), повторяемое с каждой единицей или определенным объемом продукции. Подразделяется на основное (То), в течение которого предмет претерпевает количественные и качественные изменения (например, снятие стружки с детали на токарном станке), и вспомогательное (Тв), которое затрачивается на действия исполнителя, обеспечивающие выполнение основной работы (например, установка и снятие детали).

Дополнительное время (Тдп)., состоит из времени затрачи­ваемого на обслуживание рабочего места Тоб. и времени необходимого на отдых и физиологические (естественные) надобности Тотл.

Время обслуживания рабочего места Тоб. делят на две части:

1) Время организационного обслуживания включающее затраты времени, необходимые для ухода за рабочим местом на протяжении смены, например, время на осмотр станка и его опробирование, на смазку и чистку, раскладку инструмента в начале и в конце смены, передача станка сменщику, получение инструктажа в течение рабочего дня.

2) Время технического обслуживания включает время необходи­мое рабочему для смены затупившегося инструмента, очист­ки станка от стружки, регулирования и подналадки его в процессе эксплуатации.

Время перерывов на отдых и естественные надобности Тотл при работе на металлорежущих станках устанавливается по нор­мативам в зависимости от условий производства и работы оборудования. Оно расчитывается в процентах от оперативного времени, Ко. времени отдыха относятся также и физкультпаузы.

Величина Тп.з. зависит от типа производства. В единич­ном и мелкосерийном производстве, где наблюдаются частые пе­реналадки оборудования в связи с изменением задания, оно занимает примерно 12-19%, в крупносерийном производстве – 3-9%, в массовом – 1-3% рабочего времени.

Подготовительно-заключительное время имеет следующие особенности:

1. Оно затрачивается рабочим только в начале и в конце работы над данной партией деталей, и его продолжительность не зависит от числа штук в партии.

2. Нормируется и расценивается отдельно, технически обоснованную норму времени на подготовительно-заключительную работу и сдельную расценки обычно указывают в рабочем порядке или в специальном наряде с отличительной синей или красной полосой, что позволяет выявлять фактические затраты времени на подготовительно-заключительную работу и принимать меры к их устранению или сокращению до миниму­ма у основных рабочих, поскольку эти затраты по существу представляют собой скрытые резервы дальнейшего повышения производительности труда.

3. В массовом и крупносерийном производстве на участках, где повторяются непрерывно одни и те же операции, в также в серийном производстве при работе на станках, требующих сложной наладки, затраты времени на подготовительно-заклю­чительную работу в технически обоснованную норму времени на операцию не включают, так как эту работу выполняют на­ладчики и вспомогательные рабочие (обычно в междусменные или обеденные перерывы), при этом время, необходимое на периодическую подналадку (регулировку на размер разладившегося оборудования) учитывается при определении затрат времени на обслуживание рабочего места. В производствах всех типов, как показывает анализ, необходимо освободить производственных рабочих от выполнения ими всякого рода подготовительно-заключительных работ или, в край­нем случае, свести их к минимуму (как это, например, предусматривается в нормативах времени). Следует стремиться к та­кой организации обслуживания рабочих, при которой материал, за­готовки, инструмент, приспособления и документация своевременно доставляется к рабочему месту, а затем убирается, в результате чего затраты рабочего времени на эту часть подготовительно-заключительного времени всемерно сокращаются.

Таким образом, все рабочее время является нормируемым полезным и полностью используется рабочими только на произво­дительную работу.

На отстающих участках и предприятиях, где техническое нормирование находится в запущенном состоянии и вместо технически обоснованных норм применяются опытно-статистические, рабочие расходуют время нерационально. Здесь только часть его расхо­дуется на полезную работу /производительную/, а остальное вре­мя расходуется на непроизводительную работу и разного рода потери. На таких участках можно разделить рабочее время на нормируемое и ненормируемое, а, следовательно, выявить резер­вы для повышения производительности труда.

В данном случае в нормируемое время входят: все вышеназ­ванные категории затрат рабочего времени, но нормируемое время не является полностью полезным, а включаете в себя разные скрытые потери, являющиеся огромным резервом повыше­ния производительности труда и снижения себестоимости продук­ции.

1. Под потерями рабочего времени из-за непроизводительной работы Тп.н. понимаются затраты времени не предусмотренные технически обоснованными нормами. К таким потерям относятся: ремонт станка; исправление брака; поиски мастера, наладчика; заточка инструмента / в результате отсут­ствия централизованной заточки /.

2. Перерывы не зависящие от рабочего – это потери времени по организационно – техническим причинам Тп.о. К ним отно­сятся перерывы в работе из-за неполадок в организации произ­водства /ожидание материала, наряда, чертежа, заготовок, инструмента, тары и т.д./ или отсутствие энергии сжатого воздуха, поломки оборудования, / т.е. причины технического характера.

3. Если рассматривать рабочее время по отношению к оборудо­ванию то, под потерями по организационно-техническим причинам понимается время, когда оборудование находится в наладке или обслуживании.

4. К потерям рабочего времени по причинам зависящим от рабо­чего относятся: позднее начало и раннее окончание работы, уход с рабочего места.

Время работы в зависимости от характера участия рабочего в выполнении производственных операций может быть временем ручной работы, машинно-ручной работы и временем наблюде­ния за работой оборудования.

При анализе рабочего времени необходимо выделить ручное время перекрываемое и не перекрываемое машинным временем.

Так что часть ручного времени на выполнение подготови­тельно-заключительных, вспомогательных действий и действий по обслуживанию рабочего места могут выполняться во время машинной, автоматической работы оборудования, то есть в период наблюдения за оборудованием (ознакомление с чертежом и нарядом, сметание стружки и т.д.). В норму труда входит только ручное время не перекрываемое машинным.

Время наблюдения за работой машины бывает активным и пас­сивным. Активное время – это период в течении которого рабочий следит за ходом технологического процесса, за соблюдением заданных параметров или работой оборудования, т.е. контролирует правильность протекания процесса.

В течение этого времени присутствие рабочего на рабочем месте необходимо, хотя он и не выполняет никакой физической работы. Время активного контроля включается в норму времени.

Во время пассивного наблюдения рабочий может наблюдать за работой оборудования, т.к. не занят в соответствии с предусмот­ренной технологией или свободен.

Все рабочее время подразделяется на нормируемое и ненорми­руемое,

К нормируемому относится все время работы, т.е. подготови­тельно-заключительное, оперативное, время обслуживания рабочего места, время перерывов на отдых и естественные надобности, в так­же перерывы, обусловленные технологией и организацией произ­водства.

Ненормируемое время – это время перерывов, зависящее от различных неполадок на производстве и разного рода потери, зави­сящие от рабочего.

Время использования оборудования состоит из времени работы оборудования и перерывов в работе.

Время работы оборудования – это период времени, в течение которого оборудование находится в действии. Оно разделяется на время рабочего и холостого хода. Время рабочего хода – это время, когда оборудование находится в работе и на нем выполняются основные действия.

С целью изучения фактических затрат рабочего времени на выполнение отдельных работ, операций и элементов опера­ций, изучения приемов труда, применяемые передовиками произ­водства, выявления наилучших, а такжелишних приемов работы, определения наилучшего содержания и последовательности выполнения отдельных элементов операции необходимо проводить систематическое наблюдение и измерение затрат рабочего вре­мени на производстве.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Для студента самое главное не сдать экзамен, а вовремя вспомнить про него. 10403 – | 7667 – или читать все.

Управление производством и рабочим временем

Важная роль в совершенствовании управления производством принадлежит повышению эффективности регулирования совокупного фонда рабочего времени общества. Использование рабочего времени как меры труда в общественном производстве должно сочетать в себе принцип централизованного управления по отраслям народного хозяйства с управлением по конкретным видам труда. Назрела необходимость включения показателей времени в состав планируемых, ибо они отвечают всем необходимым требованиям и являются важным связующим звеном между социально-экономическими условиями воспроизводства работающих и достигнутыми производственными показателями.

Более обоснованное регулирование рабочего времени на всех уровнях общественного производства, позволяющее наиболее полно учитывать трудовые затраты совокупной рабочей силы общества, будет способствовать комплексному выявлению многочисленных резервов труда, что, в свою очередь, количественно и качественно повысит результативность использования урочного фонда рабочего времени и, естественно, снизит потребность предприятий в привлечении его аварийного резерва. Для этого необходимы: во-первых, тесная увязка балансов трудовых ресурсов с балансом рабочего времени. Последний позволяет не только наиболее точно отражать фактические трудовые затраты (в том числе и индивидуальные каждого работника), но и учитывать потери рабочего времени (как целодневные, так и внутрисменные). При этом их соотношении может применяться для обоснования действительной потребности в рабочей силе, а также для оценки эффективности использования трудовых ресурсов в целом по народному хозяйству и на отдельных предприятиях.

Во-вторых, совершенствование планирования использования рабочего времени, осуществляемое по двум направлениям:

  • планирование рабочего времени на макроуровне: сочетание отраслевого принципа планирования рабочего времени с территориальным, которое является вообще одним из важнейших направлений улучшения всей плановой работы в народном хозяйстве;
  • планирование использования рабочего времени на отдельных предприятиях: совершенствование методики планирования бюджета рабочего времени.

Оптимальная схема планирования

На наш взгляд, планирование отдельных неявок бюджета рабочего времени нужно осуществлять по такой схеме:

  • неявки, носящие вероятностный характер (отпуска по болезни, беременности и родам, в связи с выполнением государственных и общественных обязанностей, с разрешения администрации), плановая величина которых устанавливается на основе выявленных закономерностей их динамики за ряд лет;
  • корректировка величины неявок по болезни, в связи с выполнением государственных и общественных обязанностей, с разрешения администрации с учетом размера их сокращения, который должен планироваться только в том случае, когда внедрены конкретные мероприятия выполнения этой задачи;
  • расчетные неявки, величина которых может быть запланирована с абсолютной точностью (очередные, дополнительные и учебные отпуска).

К последней группе неявок мы относим и неявки в связи с отвлечением рабочих на сельскохозяйственные работы. До сих пор из-за отсутствия необходимой упорядоченности и практике направления рабочих на сельскохозяйственные работы и обоснованного планирования их численности предприятия продолжают сталкиваться с неоправданными трудностями. Заметим, однако, что «Основными направлениями коренной перестройки управления экономикой» бесконтрольному отвлечению работников от основной деятельности предусматривается поставить надежный заслон путем установления порядка, согласно которому такого рода отвлечения будут допускаться только в виде исключения на основе хозяйственных договоров и полного возмещения предприятиям понесенных ими потерь со стороны заказчиков рабочей силы. Целесообразно также более широко использовать накопленный в этой области позитивный опыт. Так, например, в Украинской ССР с целью совершенствования определения потребности отраслей в ресурсах труда осуществляется работа по уточнению плановых расчетов рабочей силы, временно привлекаемой со стороны промышленных предприятий в сельское хозяйство. С 1976 г. в производственно-финансовый план колхозов республики включена соответствующая таблица, в которой на основе данных о наличии трудовых ресурсов определяется обеспеченность рабочей силой за счет собственных ресурсов труда, а также указываются масштабы привлечения рабочих и служащих на сельскохозяйственные работы, о чем предприятия извещаются заблаговременно. Имеются и другие конструктивные предложения совершенствования планирования этого вида неявок. Важно при этом обеспечит их скорейшее внедрение на практике.

Читайте также:  Гибкий график работы при социализме, данные по Европе и СССР

Одним из основных показателей, характеризующих эффективность и качество работы всех звеньев предприятия, соблюдение плановой дисциплины и рационального использования рабочего времени, является ритмичность производства. Анализ хозяйственной деятельности показывает, что большинство предприятий работает в условиях производственной аритмии. Так, по результатам проверки более чем 150 машиностроительных заводов было установлено, что основная нагрузка в выполнении установленных месячных заданий приходится на третью декаду (50—60%, а на некоторых предприятиях — 72—74% общего объема продукции). Не случайно поэтому «руководителям предприятий приходится пользоваться неурочным временем, чтобы выполнить план».

Особенно часто ритмичность производства нарушают изъяны в системе материально-технического снабжения. Это подтверждают и итоги проведенного нами анкетирования рабочих на машиностроительных предприятиях Пермского края, в котором им была предоставлена возможность дать свои предложения по ликвидации сверхурочных работ, вызванных организационно-техническими недостатками производства. Характерно, что более половины рабочих (58,2%) в качестве первостепенной меры назвали повышение эффективности работы служб меж- и внутризаводской кооперации производства.

Договорные обязательства и их выполнение

Система планирования и распределения материальных ресурсов остается все еще далекой от совершенства, а соблюдение договорных обязательств предприятий по поставкам продукции не превратилось в устойчивую закономерность. Потребление продукции смежников — это одна из сторон единого процесса производства, и потому роль предприятия как потребителя так же важна для эффективного функционирования хозяйственного механизма, как и действия предприятия-поставщика. Между тем положение первого из них пока более уязвимо; и это приводит к тому, что сопровождающий углубление и развитие специализации производства рост числа поставщиков способствует возрастанию вероятности срыва поставок.

Как известно, выполнение договорных обязательств находится в прямо пропорциональной зависимости от качества плановых заданий. При неоптимальности последних, их слабой увязке с планами смежников и транспортных организаций возникает прямая угроза нарушения обязательств. Поэтому так важно обеспечить высокий уровень сбалансированности планов производства по номенклатуре с ресурсами материально-технического обеспечения, поднять степень обоснованности нормирования расхода материалов, устранить частые изменения министерствами и ведомствами, а также снабженческо-сбытовыми организациями объемов и объектов поставок, выдерживать принцип своевременности предоставления предприятиями-потребителями своих заявок на ресурсы.

Единственно возможным путем реализации этих мер на практике является внедрение научных элементов в планирование и организацию материально-технического снабжения, на что и нацеливало хозяйственных руководителей принятое 11 апреля 1983 г. постановление ЦК КПСС и Совета Министров СССР «О серьезных недостатках в соблюдении договорных обязательств по поставкам продукции и повышении ответственности министерств, ведомств и предприятии в этом деле». С решением этой задачи было связано и одно из направлений проводимого с 1984 г. широкомасштабного экономического эксперимента.

Важнейшим показателем при оценке деятельности предприятий стал объем реализуемой продукции с учетом выполнения обязательств по договорам. Поставка производится только по ним, в том числе долгосрочного характера, в случае ее недовыполнения сверхдоговорная реализация продукции не включается в отчетные показатели. Эти и другие меры принесли свои плоды, что показали итоги выполнения обязательств по поставкам министерствами, участвовавшими в эксперименте. При этом более широкое развитие получили прямые хозяйственные связи между предприятиями: к началу 1985 г. по ним поставлялось 23%, а к началу 1987 — 1/3 продукции производственно-технического назначения, на них переведены в промышленности почти все предприятия и объединения с крупносерийным производством. Заслуживает внимания опыт Ленинградского территориального управления Госснаба СССР, где 43 производственные объединения, научно-исследовательские и конструкторские организации переведены на такую прогрессивную форму организации материально-технического обеспечения, как гарантированное комплексное снабжение.

Однако экономический эксперимент не смог снять остроту проблемы взаимоотношений поставщиков с потребителями. Так, в 1986 г. 27% объединений и предприятий не выполнили свои договорные обязательства по поставкам продукции. В настоящее время положение меняется к лучшему. Ликвидирована практика установления «льготного процента» недовыполнения поставок по договорам, а с 1987 г. вступило в силу положение о стопроцентном выполнении договорных обязательств. Большое значение имеет и перевод объединений, предприятий и организаций на снабжение в порядке оптовой торговли. Ряд важных мер по совершенствованию системы МТС предусмотрен и в законе СССР о государственном предприятии (объединении). В частности, в нем указывается на недопустимость произвольного пересмотра сложившихся прямых долговременных связей поставщиков с потребителями, целесообразность расширения практики заключения договоров на организацию комплексного снабжения и др.

Кооперация и долговременные хозяйственные связи

В условиях нового хозяйственного механизма основой формирования планов предприятий становится хозяйственный договор, а приоритетной формой их кооперации — прямые долговременные хозяйственные связи, которые являются составной частью оптовой торговли средствами производства. При этом ликвидируются посреднические (во многом искусственные) функции органов МТС в организации контакта производителей с потребителями, что позволит дать предприятиям реальную возможность согласования графиков и сроков поставок в соответствии с ритмичностью производства. Учитывая, что прямые хозяйственные связи будут использоваться и при фондовом распределении ресурсов для обеспечения выпуска продукции по государственным заказам, необходимо избавиться от недостатков их использования в прошлом: нестабильности, излишней регламентации оформления, сдерживания роста объемов и пр. По мере сокращения доли централизованно распределяемой продукции (к 1990 г. она не будет превышать 40%) самостоятельность предприятий будет все возрастать, а значит, будет расти и значение этой формы кооперации для обеспечения бесперебойности их производственно-хозяйственной деятельности.

Важно, что территориальные органы Госснаба СССР также переведены на полный хозрасчет и самофинансирование. Они должны быть преобразованы из простых хранилищ продукции в крупные производственные комплексы, предоставляющие платные услуги по подбору наиболее рациональных вариантов сбыта продукции, ее реализации на комиссионных началах и др. При этом поощрение работников складов и баз целесообразно осуществлять не за общий объем реализации, а за стопроцентное выполнение заказов потребителей по всей номенклатуре продукции, а также за снижение издержек обращения. Укреплению дисциплины поставок, на наш взгляд, будет способствовать и определение величины фонда заработной платы предприятий в зависимости не от общего объема выпускаемой продукции, а от стоимости последней в соответствии с договорами.

В современных условиях актуален также вопрос и о порядке взимания штрафов с предприятий — нарушителей договорной дисциплины. Совершенствование регулирования взаимоотношений поставщиков с потребителями должно, на наш взгляд, идти по пути дифференциации штрафов за нарушение договоров поставки, взимаемых с предприятий, виновных в этом, за счет их хозрасчетного дохода (прибыли) в зависимости от длительности просрочки исполнения принятых обязательств. При этом исчисление размера недопоставок более целесообразно рассчитывать в ассортиментном разрезе, а не по укрупненным номенклатурным группам. Важным является и требование к качеству продукции. В настоящее время установлено, что при ее поставке с отступлением от действующих стандартов предприятие имеет право расторгнуть в одностороннем порядке договор с поставщиком и потребовать возмещения убытков. Такой порядок, несомненно, повысит ответственность предприятий за полноту, качество и своевременность выполнения своих обязанностей по поставкам продукции. Необходимо также, чтобы ответственность за нарушение дисциплины поставок была сквозной, т. е. распространялась и на министерства, которые при составлении планов недостаточно полно учитывают производственные возможности предприятий, и на снабженческие организации, не обеспечивающие предприятия материальными ресурсами. Жесткие экономические санкции нужно применять и к тем предприятиям, которые отказываются от заключения «неудобных» для них договоров.

Методы повышения ритмичности производства

Методы повышения ритмичности производства связаны и с различными формами улучшения его организационно-технического уровня. На многих предприятиях накопился богатый опыт применения различных систем внутрипроизводственного хозрасчета (ВАЗ, Рыбинское ПО моторостроения, Лисайский завод пластмасс и др.), которые так или иначе включают в себя меры по обеспечению ритмичного режима труда. Однако темпы заимствования и эффективного применения этого опыта все еще недостаточны и нуждаются в ускорении.

Существенным фактором повышения ритмичности производства и барьером на пути распространения сверхурочных работ является государственная приемка и оценка качества продукции. Ее введение делает штурмовщину попросту «нерентабельной», ибо в период авралов резко увеличивается количество брака, что оборачивается для предприятий большими убытками, приводит к снижению хозрасчетного дохода трудовых коллективов. Повышение требований к качеству изделий выдвигает необходимость перестройки всей системы организации труда и производства.

Большое значение для совершенствования организационно-технического уровня производства имеет улучшение оперативно-производственного планирования на предприятиях. Наиболее прогрессивным методом внутризаводского календарного планирования производства продукции является планирование ее запуска и выпуска по программам работ в соответствующих цехах, т. е. когда план механическим и заготовительным цехам устанавливается исходя из особенностей работы сборочного цеха. Это позволяет учесть в календарных планах длительность производственного цикла изготовления изделия и осуществлять регулярный и непрерывный контроль за ходом производства продукции ежедневно, а не только в конце месяца. В этом случае все производственные участки от заготовительных до сборочных как бы объединяются в одну поточную линию, работающую с заранее установленным ритмом, соответствующим данному выпуску. Такое положение обеспечит интенсификацию производственного процесса и согласованную работу всего оборудования, расположенного на различных участках предприятия. Заслуживает внимания и применяемая на некоторых предприятиях система оперативно-календарного планирования производства, построенная по принципу «непрерывного квартала».

Параллельно должна решаться задача снижения трудоемкости сборочных процессов за счет повышения оснащенности сборочных работ современными средствами механизации производства, дальнейшего совершенствования и развития полуавтоматического и автоматического сборочного оборудования, внедрения комплексно-механизированных линий, участков и цехов.

Ритмичная работа промышленных предприятий в значительной степени зависит и от такого перспективного фактора, как специализация производства. В настоящее время в машиностроении на преобладающем число предприятий продукция от начала до конца изготавливается собственными силами, что требует значительных трудовых затрат. Вместе с тем только благодаря продуманной и научно обоснованной специализации производства можно высвободить десятки тысяч работников. Однако на большинстве универсальных предприятий процесс высвобождения рабочей силы происходит крайне медленно и нередко искусственно тормозится. Постоянно возникающие «узкие места» на производстве вызывают необходимость в дополнительных затратах труда, не случайно на предприятиях столь часты случаи применения сверхурочных работ. Поэтому в дальнейшем необходим ориентир на развитие высокоспециализированных предприятий, выпускающих продукцию межотраслевого применения, в комплексе с перераспределением номенклатуры продукции между родственными предприятиями, а также на создание общих специализированных вспомогательных служб.

Охарактеризованные мероприятия совершенствования организации производства, труда и управления должны, по нашему мнению, способствовать устранению основных причин применения сверхурочных работ второго вида.

ВЫСОКИЕ ТЕХНОЛОГИИ


Управление современным производством

Система управления производством это совокупность элементов (отделы, специалисты, информация, взаимоотношения и т.д.), которые взаимосвязаны между собой. Координированные действия этих элементов приводят к достижению цели.

1. Линейная система управления производством. У каждого коллектива свой руководитель, который в свою очередь подчиняется вышестоящему руководителю. Простая система для небольших компаний.

2. Функциональная система управления производством.

3. Линейно-функциональная система управления производством.

4. Линейно-штабная система управления производством.

5. Дивизионная система управления производством.

6. Матричная система управления производством.

Точное определение управления производством звучит следующим образом. Управление производством — это планомерное, целенаправленное и непрерывное воздействие на производственные коллективы и отдельных исполнителей на предприятии, с целью координации их совместных действий в общем процессе создания материальных благ.

Коллективы — это группы людей, объединенных одной целью. В отличие от просто группы людей, где у каждого человека своя цель, поэтому группа людей это не коллектив.

Управление производством по большей части заключается в: планировании, организации работы, координации действий, нормировании, мотивации коллективов, контроле исполнения действий, автоматизации рабочих мест специалистов, внедрении передовых научно-технических решений и открытий, организации бережливого производства и многих других действиях.

Любой коллектив на производстве решает свои задачи, но цель у всех коллективов одна — это производство продукции в нужном количестве за определенный промежуток времени с минимальными расходами.

Управление людьми есть менеджмент. Управление компанией занимается коллектив руководителей, который также можно назвать менеджментом.

Основные принципы управления производством: разделение труда, наличие определенных правил, иерархия управления производством, сотрудники соответствуют квалификационным и техническим требованиям к своей должности.

Предприятие состоит из подразделений – цеха, участки и т.д., все они выполняют определенные функции, и в зависимости от этого могут относиться к основному производству, вспомогательному и т.д.

основное производство – цеха с оборудованием по производству продукции;

вспомогательное производство – цеха, обеспечивающие работу основного производства, обеспечением инструментом, ремонтом и т.д.;

обслуживающее производство – оказывает основному и вспомогательному производствам различные услуги, транспортировка, хранение, контроль и т.д.;

подготовка производства – технологическая подготовка производства и т.д.;
подсобное производство – переработка отходов и т.д.

Для управления данными производствами предприятия созданы следующие подразделения:

— Отдел главного механика, отдел главного энергетика и т.д. — управление основным производством.

— Технологический отдел (бюро), конструкторский отдел и т.д. – подготовка производства.

— Отдел капитального строительства, отдел транспорта и т.д.

— Отдел кадров, отдел труда и заработной платы и т.д.

— Лаборатории, научный отдел и т.д.

Машиностроительное производство

В машиностроительном предприятии руководителем является директор. Первым заместителем директора является главный инженер, в его поле деятельности совершенствование техники и технологии производства. Он управляет основным производством, техническими службами, научными отделами, лабораторией, опытным производством и т.д. Несет полную ответственность вместе с директором за все производство.

Директор может иметь заместителей по производству, экономическим вопросам, капитальному строительству и т.д. Все замы занимаются более узкими вопросами управления предприятием производственными, экономическими и т.д.

Читайте также:  Экономические и физиологические границы рабочего дня в 2019 году

Выделяются следующие отделы: диспетчерский отдел, отдел технического контроля (ОТК), отдел главного механика, отдел главного энергетика, отдел снабжения, отдел сбыта, отдел кадров, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, канцелярия, технологический отдел, конструкторский отдел, отдел нормирования, отдел САПР, отдел главного метролога, отдел термической обработки, отдел лакокрасочного и гальванического покрытия, отдел тары и упаковки и многих других.

Методы управления производством

Организационно-правовые. Управление осуществляется путем приказов, распоряжений и других документов, которые определяют состав работ, ответственных лиц, сроки, контроль и т.д.

Экономические. Стимулирование работников окладом, различными бонусами, премиями и т.д. Цель — добиться качественного выполнения работ в короткие сроки при минимальных затратах. Соответственно работников и коллективы ставят в соответствующие условия.

Социально-психологические. Создание здорового психологического климата, творческой работы, взаимопомощи и т.д.

Автомитизированная система управления производством

Современное производство перерабатывает огромное количество информации, которая не влияет на основное производство, но увеличивает себестоимость продукции. Печать документации на бумаге, создание писем, согласование документации с ведущими специалистами, контроль исполнения поручений и т.д. Всю эту работу можно делать автоматизированно в электронном виде в онлайн режиме и гораздо быстрее.

Для этого внедряются системы ERP, системы электронного документооборота, автоматизируется рабочее место каждого специалиста. Внедряется единое цифровое пространство промышленности 4.0 RU.

Результат работы специалиста сохраняется в системе, причем система сигнализирует о сроках выполнения работ, в случае пропуска срока, доступ исполнителю автоматически блокируется до выяснения обстоятельств невыполнения и продлевается по результатам договоренностей. Начальник видит просроченные сроки, выделяются красным.

При простое станка более 10 минут система высылает смс и e-mail мастеру, при простое 20 минут мастеру и начальнику цеха, при 30 минутах в службу главного механика, начальнику цеха и мастеру.

Описывать достоинства автоматизации управления производством можно достаточно долго, скорее это будет темой для последующих статей. Но ключом к эффективному управлению современным производством является автоматизация управления.

Однако необходимо понимать, что это всего лишь инструмент, он снижает рутину, но не принимает решения за руководителя. Он помогает принимать решения, показывает более подробную картину и текущую обстановку на предприятии. Этим инструментом необходимо владеть на хорошем уровне. Но качество решений руководителя пока еще зависит от уровня самого руководителя, на сколько хорошо он умеет прогнозировать, договариваться, находить идеи и т.д.

Резюме

Современное производство характеризуется низкими сроками выхода новых продуктов на рынок, увеличением производительности и снижением издержек, обеспечивая повышение конкурентоспособности и расширения доли на рынке. Для достижения данных целей необходимо управление высокого уровня.

Автоматизация управления производством является прогрессивным инструментом управления современным производством. Этот инструмент достаточно сильно помогает принимать решения.

Но самым главным в управлении современным производством является степень компетенции руководителей, их лидерские качества, уровень менеджмента, профессиональный опыт.

Управление производством

Управление производством – это целый комплекс мероприятий, который направлен на обеспечение бесперебойной и эффективной работы любого предприятия вне зависимости от формы собственности и производственных мощностей.

Сам процесс осуществляется группой лиц, которые относятся к среднему и высшему руководящему составу.

В зависимости от внутренней организации компании это могут быть непосредственный собственник, директор и начальники подразделений.

Современный быстроразвивающийся рынок товаров и услуг диктует свои правила, и, чтобы компания успешно развивалась, необходимо внедрять новые технологии производства.

Существующие типы производства в металлообработке

В зависимости от вида и количества выпускаемой продукции можно выделить пять основных типов производства:

  • проектное. Основная характеристика – перенос оборудования непосредственно на место производства. Яркий пример – строительная сфера, когда на месте будущего объекта находится вся необходимая техника, персонал и расходные материалы;
  • продукция под заказ. Организация занимается изготовлением штучных изделий исходя из потребностей конкретного клиента. В подавляющем большинстве случаев производимый товар является уникальным;
  • производство партиями. Этот тип является наиболее распространенным среди мелких и средних производителей. Изделия изготавливаются в конкретном количестве и являются одинаковыми внутри своей партии;
  • серийное или поточное производство. В данном случае главным критерием является объем выпускаемой продукции. Чаще всего под конкретные изделия выделяется отдельная линия, которая может изготавливать необходимое количество товаров;
  • непрерывное. Такой тип производства имеет узкую специфику и характерен для очистных сооружений, сталелитейных комбинатов и нефтедобывающих компаний. В силу определенных особенностей процесс производства не может быть прекращен до окончания выполнения поставленной задачи.

Вне зависимости от масштабов предприятия и его сферы деятельности, правильная организация и управление производством гарантирует стабильную и прибыльную деятельность компании.

Методы и принципы управления производством в металлообработке

Эффективные и современные процессы управления производством в основном направлены на решение нескольких ключевых задач:

  • повышение рентабельности;
  • сокращение времени, которое затрачивается на конкретный производственный процесс;
  • уменьшение себестоимости продукции;
  • борьба с производственным браком и неликвидностью;
  • оптимизация рабочих процессов.

Чтобы успешно решать поставленные задачи, необходимо использовать методы управления производством, которые базируются на нескольких ключевых принципах:

  • пропорциональность. Управленец должен рассчитать равномерную нагрузку на всех линиях производства, не допуская ситуаций, когда на одном участке процессы выполняются равномерно и быстро, а другой сектор вынужден простаивать или быть перегруженным;
  • параллельность. Важный критерий для потокового производства. Эффективное внедрение автоматических линий и оптимизация процессов позволяет существенно сократить временные затраты на изготовление конкретной продукции. В зависимости от масштабов предприятия и загруженности производственных мощностей может быть несколько одинаковых линий, которые параллельно выпускают однотипную продукцию;
  • непрерывность. Руководствуясь этим принципом, управленец сокращает число вспомогательных операций между процессами производства и оптимизирует затраты времени и других ресурсов. Лучшее решение – это модернизация и максимальная автоматизация производственных процессов;
  • прямоточность. Главный принцип заключается в оптимизации и сокращении пути от полуфабриката или заготовки до конечного изделия;
  • ритмичность. Управление планированием производства – это один наиболее важных критериев, который позволяет оптимизировать рабочие процессы и рационально использовать ресурсы. Это может быть равномерное распределение нагрузки на каждом участке производства, организация своевременного и стабильного пополнения расходными материалами, сырьем или полуфабрикатами, оптимизация рабочих смен и их длительности;
  • гибкость. Современный рынок постоянно меняется, что вынуждает управленческий персонал любой компании учитывать критерий гибкости. Это позволяет в кратчайшие сроки и с минимальными затратами переориентировать производство на изготовление другого вида продукции в рамках своей отрасли. Речь не идет о том, что молокозавод сразу начнет выпускать стеклотару. В качестве примера можно назвать современные предприятия, которые занимаются обработкой металлов. В случае необходимости производство перестраивается на нужный вид металлообработки (от сварки к прессованию или фрезеровке) с минимальными временными затратами.

Управление производством на предприятии – это сложный процесс, который должен учитывать не только специфику компании и ее сферу деятельности, но и максимальный баланс между указанными выше критериями.

Виды структур управления производством

Универсального варианта не существует, так как формирование структуры управления производством во многом зависит от целого ряда критериев:

  • сфера деятельности компании;
  • количество сотрудников;
  • объемы производства;
  • практический опыт собственника и руководителей подразделений;
  • степень автоматизации производства.

Главная цель любой структуры заключается в обеспечении эффективных методов управления, стабильной и безубыточной работы компании.

Существует несколько наиболее распространенных разновидностей построения эффективной структуры управления рабочими процессами, которые влияют на эффективность управления производством:

  • линейная. Наиболее распространенная разновидность. Принцип построения заключается в непосредственном подчинении одному руководителю через его заместителей (начальников подразделений). Простая и эффективная структура, которая позволяет добиться эффективного контроля и максимально быстрого выполнения поручений. Главный недостаток заключается в том, что руководитель фактически самостоятельно управляет всеми процессами, он единолично принимает решения и должен постоянно быть в курсе любой ситуации, что ведет к чрезмерным нагрузкам;
  • функциональная. Более сложная система, которая основывается на разделении подразделений по типу. На практике это выглядит так – руководитель отдает распоряжения своим заместителям, которые отвечают не только за свою сферу деятельности, но и могут воздействовать непосредственно на исполнителей смежных подразделений. Главное преимущество такой системы управления производством заключается в повышении гибкости и возможности быстрого принятия решений в конкретных функциональных подразделениях, а не на всем предприятии в целом;
  • комбинированная. Управление деятельностью производства, которое основано на комбинированной структуре, позволяет максимально эффективно мониторить все текущие процессы и оперативно принимать необходимые решения. Фактически, такая система сочетает в себе преимущества линейной и функциональной структуры. На сегодняшний день это наиболее эффективный и рациональный способ.

Основные целевые задачи в управлении производственными процессами

Грамотно продуманные и реализованные, основные задачи управления производством позволяют добиться двух ключевых целей:

  • возможность удовлетворить потребительский спрос. Результатом деятельности любого производства является конечный продукт (товар, услуга). Эффективное управление производством продукции позволяет предоставлять потребителю товар необходимого качества по доступной цене и в максимально сжатые сроки, что делает предприятие конкурентоспособным и стабильным.
  • рациональное использование ресурсов. Речь идет сразу о нескольких направлениях – оптимизация производственных процессов, экономия электроэнергии, воды и других ресурсов, максимальный расход сырья или полуфабрикатов, борьба с некондицией и уменьшение процента заводского брака. Успешное управление качеством производства позволяет решить все поставленные задачи.

Развитие управления производством – это не только возможность использовать современные эффективные методики, но и ключевой шаг к успеху предприятия на фоне высокой конкуренции в отдельно взятом сегменте рынка.

Новые технологии управление производством в металлообработке на выставке

Больше узнать об организации производственных процессов и методах эффективного управления производством можно на выставке «Металлообработка».

Мероприятие международного формата пройдет на территории ЦВК «Экспоцентр».

Широкая тематическая направленность выставки и большое количество участников из различных стран мира позволит осветить наиболее востребованные проблемы и найти успешные решения в каждой профильной сфере.

Современные методологии управления производством

Введение

Наша команда занимается автоматизацией нескольких заводов и, понятное дело, новые станки и информационные системы сильно влияют на работу людей и их взаимодействие. В этой статье я решил разобраться в основных методологиях управления производством на заводах. Обзор методологий сделан с акцентом на концепции, с которыми мне доводилось иметь дело лично.

В XX веке доминировала методология управления производством получившая название «Фордизм», по имени своего основоположника Генри Форда. Фордизм — модель массового производства стандартизированных товаров на сборочных конвейерах с использованием низкоквалифицированных работников, занятых простыми операциями и объединенных на крупных фабриках. Такое производство обладает «эффектом масштаба» и отличается низкой себестоимостью единицы продукции, доступной массовому потребителю. Один из основных постулатов фордизма: «Производить большие партии изделий выгоднее, чем мелкие», прочно укоренился в головах управленцев XX века.

На мой взгляд, сейчас пришло время, когда выпускать большие партии изделий могут только гиганты, а основная масса мелких и средних заводов должна быть гибкой, производя небольшие партии изделий под запросы своих клиентов.

Рождение новых методологий

Со второй половины XX века (после второй мировой войны) предпринималось множество попыток модифицировать фордистскую модель. В частности на заводах «Тойота» в 50х годах стали ставить эксперименты, адаптируя американские концепции массового производства к реалиям послевоенной промышленности Японии. Тогда была переделана система крепления прессового инструмента, чтобы сделать его замену более быстрой. Потом были и другие новаторские решения и открытия, со временем сложившиеся в новую методологию — Lean Manufacturing (LM) – Бережливое производство.

В 80х и 90х появился целый зоопарк методологий и парадигм по управлению производством, среди которых подробнее остановлюсь на двух: Quick Response Manufacturing (QRM) – Быстрореагирующее производство и Agile Manufacturing (AM) – Активное производство. Современные, более гибкие по сравнению с фордизмом методологии, часто объединяют термином «постфордизм».

Важнейшие различия между фордизмом и постфордизмом заключаются в том, что фордизм основан на продукте и больших объёмах производства, новые методологии ориентированы на клиента и возможность выпуска небольших партий за счет гибкой переналадки оборудования.

В постфордизме рабочая сила выступает носителем компетенции и источником развития, работает командой, в отличие от фордизма, где люди нанимаются на отдельные места. В фордизме допускается определенный уровень брака, тогда как новые концепции предполагают абсолютное качество. И ради его достижения инновации могут вносить не только специалисты, но и все рабочие производства.

Ниже приведена таблица основных отличий фордисткой и постфордисткой концепций промышленного производства [1].

ПризнакФордизмПостфордизм
Базисная ориентацияПродуктКлиент
Снижение стоимости единицы продукцииЗа счет объёмовЗа счет быстрой переналадки оборудования
РаботникРабочая сила (Узкие, малоквалифицированные рабочие)Носитель компетенций (вектор развития, многофункциональные специалисты)
Организационная формаОтдельные рабочие местаКомандная работа
Отношение к бракуДопустимый уровеньАбсолютное качество
Инновации осуществляютсяСпециалистамиВсем персоналом

Сейчас подробнее о каждой из рассматриваемых новых методологий

Бережливое производство (Lean Manufacturing, LM)

Цель LM – производить продукцию с постоянным уменьшением усилий людей, с меньшим объемом применения аппаратуры, как можно быстрее, на минимальном пространстве и при том делать то, что ожидает купить клиент. Эта концепция родилась в послевоенной Японии, тогда промышленность страны испытывала нехватку во всем: в ресурсах, материалах, аппаратуре, кадрах, и не могла рассчитывать на помощь государства. Япония мобилизовала свои силы и стала рационально использовать любые ресурсы, одновременно находясь в процессе поиска, выявления и ликвидации потерь любого масштаба.
Брак стал одной из самых больших потерь, а потому много сил было потрачено на то, чтобы его предотвращать. В «Тойоте» появилось правило — брак не допустим в принципе. Тайити Оно (1912—1990), один из создателей производственной системы компании Тойота, выделил 7 видов потерь:

  • потери из-за перепроизводства;;
  • потери времени из-за ожидания;
  • потери при ненужной транспортировке;
  • потери из-за лишних этапов обработки;
  • потери из-за лишних запасов;
  • потери из-за ненужных перемещений;
  • потери из-за выпуска дефектной продукции.
Читайте также:  Результаты социальных экспериментов по эффективности труда

Позже к видам потерь были добавлены:

  • нереализованный творческий потенциал сотрудников.
  • перегрузка рабочих, сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью.

В LM устранение потерь и оптимизация процессов производства осуществляются не от случая к случаю, а становятся постоянным делом. Усовершенствование осуществляют все работники, а не только высококвалифицированные специалисты. Непосредственно с LM связывают открытие, что уменьшение времени переналадки оборудования и увеличение гибкости производства позволяют быстро создавать небольшие партии товара и конкурировать с масштабным производством аналогичных товаров.

Впоследствии, в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод: Поток единичных изделий, Канбан, Всеобщий уход за оборудованием, Система 5S, быстрая переналадка (SMED), Кайдзен, Защита от дурака.
Некоторые методы сами претендуют на статус самостоятельной производственной методологии.

Сегодня концепция LM используется в тысячах компаний, занимающихся производством, и даже, в организациях, не связанных с промышленностью вообще. Вот довольно внушительный список компаний использующих LM в России (рис 1)

Надо сказать, что Lean Manufacturing связан со многими методологиями, появившимися в конце XX века, в частности с

  • «Шесть сигм» (Six Sigma), нацеленную на снижение вариабельности процессов и стабилизацию характеристик продукции.
  • Всеобщее управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов. TQM был популярен в конце 80-х и начале 90-х, однако позже уступил ISO 9000, Lean Manufacturing и Six Sigma.

Эти три методологии содержат множество похожих инструментов и методов, а также похожую философию.

Быстрореагирующее производство (Quick Response Manufacturing, QRM)

Происхождение бережливого производства связано с компанией Тойота, особенность которой – постоянные большие объёмы выпускаемой продукции. Однако за последние несколько лет произошёл быстрый рост количества функции, предлагаемых производителями своим заказчикам, это связанно в частности с:

  • Развитием CAD/CAM (системы автоматизированного проектирования и производства), позволяющим компаниям разрабатывать «под клиента», а потом производить продукцию без несения высоких дополнительных расходов.
  • Развитием Интернет, который позволяет покупателю/заказчику без труда оценивать огромное количество функций и делать свой выбор.

Данные тенденции развития дают основания полагать, что в XXI веке будет расти спрос на небольшую по объёму и крайне разнообразную продукцию с такими функциями, которые пожелают сами заказчики/покупатели. На этой почве и появилась методология QRM, которая была сформирована американским математиком Раджан Сури и подробно описана в его монографии вышедшей в свет в 1998 году.
Итак, быстрореагирующее производство (QRM) – используемая компаниями стратегия для сокращения времени выполнения заказа, которая охватывает всё предприятие. Цель QRM – сократить время выполнения заказа за счет всех операций компании, как внутренних, так и внешних.
Почему скорость выполнения заказа является основополагающим понятием QRM отлично иллюстрирует простой пример (рис 2). Данные на графике взяты из реальных показателей компании Midwest. Синим цветом показано реальное время выполнение заказа (когда кто-то делает работу), белым – общее время выполнение заказа.

Обычный заказ лежит 5 дней в отделе приема заказов, прежде чем его отправят на производство, потом уходит 12 дней находится на изготовление компонентов, 9 дней на сборку и 8 дней на то, чтобы уже выполненный заказ упаковали и отправили заказчику. В итоге на выполнение заказа уходит 34 дня (белый цвет). Если сложить участки серого цвета, то получим 19,5 часов, т.е меньше 3 дней при восьми часовом рабочем дне. Остальное время – это когда данной работой никто не занимается. По словам Сури, данное соотношение не является случайным, во многих производственных проектах реальное время работы составляет менее 5% от времени выполнения заказа.

Бережливое производство и другие похожие методологии, основанные на снижении затрат, направленны на сокращение реального времени работы, QRM ориентирован на снижение всего времени выполнения заказа.

Снижение всего времени выполнения заказа потенциально дает гораздо больший эффект, поскольку именно простои между реальными работами над заказом занимают большую часть времени. Снижение времени выполнения заказа, как правило, понижает стоимость продукта, повышает его качество и делает всю компанию более конкурентно способной [2].

Общий знаменатель QRM называется критическим путем производства (КПП, Manufacturing Critical-path Time) – календарное время, отсчет которого начинается, когда заказчик делает заказ, проходящий по критическому пути, и заканчивается тогда, когда первое изделие данного заказа поставлено заказчику. Ключевая идея КПП, сравнить количество «серого времени», уходящего на реальные операции, с общим показателем КПП.
Фраза «проходящий по критическому пути», означает, что при подсчете КПП вы должны сделать допущение, что все виды деятельности осуществляются с чистого листа, нет никаких предварительно созданных заготовок, присутствуют очереди, ожидания и задержки в операциях.
На протяжении всей книги [2] Сури показывает громадные потери предприятия в следствии длинного КПП, а также описывает инструменты уменьшения КПП.
Основные концепции QRM:

  • Бизнес построенный при работе «для склада» (когда, чтобы быстрее выполнить заказы, основная номенклатура продуктов производиться заранее и кладется на склад), из-за ошибок планирования и изменчивости спроса приводит увеличению КПП, и в итоге к тому что компания не может быстро реагировать на потребности клиентов. Если сильно упростить – лучше инвестировать в станки и стандартно быструю реализацию заказов, чем в склады.
  • Переход от функциональных цехов к QRM-ячейкам. Ячейка – это набор независимых (отделенных от остальной компании), сочетаемых друг с другом многофункциональных ресурсов (людей и станков). QRM-ячейка направлена на выполнение всех видов работ вокруг определенного рыночного сегмента (например, конкретный тип продукции). В философии QRM-ячейки можно проследить некоторую аналогию с Scrum командой.
  • Иметь в запасе мощность до 20% для наиболее часто используемого оборудования. Это необходимо для предупреждения «пробок», уменьшает КПП и делает предприятие более готовым в изменчивости спроса.
  • Поиск непроизводительного времени с уровня цеха и до управления предприятием, служб маркетинга и логистики. Как показывает практика, больше всего времени расходуется впустую в офисах, а не на производстве.
  • Ориентация работников всех подразделений на единую цель – снижение временных затрат. Важно то, что учитывается не только время на те или иные процедуры, но и общее время от заказа до его отгрузки клиенту. Единая цель, к которой стремятся рабочие, а отсюда и единые параметры оценки работы для ее достижения, сплачивают команду работников.

К сожалению не нашёл нормальных примеров внедрения QRM в России, есть информация о применении на Челябинском компрессорном заводе и ещё нескольких предприятиях, но в целом данных по России очень мало. Думаю, что время QRM в России ещё придёт.
Все знают что время – деньги, но на самом деле время – гораздо большие деньги, чем полагают большинство менеджеров! (Чак Гейтс, президент компании).

Активное производство (Agile Manufacturing, AM)

В 2012 моя компания разорилась, в компании работало всего десять человек, мы делали информационные системы под заказ. Случались периоды, когда заказов было не достаточно, чтобы была работа для всех программистов, тем не менее, зарплату нужно было платить всем. Тогда меня заинтересовала идея новой методологии управления компанией, позволяющей легко расширяться и сужаться в зависимости от числа заказов, а в более общем случае быстро реконфигурировать трудовые и материальные ресурсы.

Позднее мы выстроили новую компанию (после того как я отдал все долги!), а принципы которые легли в основу работы компании оказались очень близки в Agile Manufacturing (далее AM). AM находится в стадии формирования, пока это не методология, а набор принципов, литературы и информации в интернет мало, тем не менее, думаю что идеи AM будут интересны и полезны аудитории хабра.

Сегодня одной из главных проблем для промышленных компаний становиться проблема неопределенности и быстрых изменений в бизнес среде. AM – это стратегия управления компанией, цель которой сделать производственную компанию более устойчивой к кризисам, переменам спроса и другим непрогнозируемым изменениям. Президент корпорации Хонда, в интервью журналу Business Week, по этому поводу отметил, что: “Мы обязаны стать очень гибкими для того, чтобы быстро реагировать на непредсказуемое будущее. Век agility (активного производства) уже наступил”.

Для компаний, работающих по AM, свойственна способность быстро реконфигурировать трудовые и материальные ресурсы, чтобы не упускать возможности заработать и избегать неприятностей. Основным преимуществом концепции AM является умение оперативно подстраиваться под изменяющуюся ситуацию и работать в условиях неопределенности на рынке. AM подходит для отраслей, где высок уровень неопределенности (например ИТ, потребительская электроника).

    Постоянная готовность к изменениям и ответ на них с помощью сценарных стратегий.

  • Как можно больше интеллектуальных ресурсов и как можно меньше материальных.
  • Постоянная стержневая группа кроссфункциональных специалистов. Группа специалистов на проектах на договорной основе, а также вынос непрофильных работ на аутсорс. Штат не раздувается, а люди составляющие ядро компании горят делом.
  • Далее приведены принципы, на которые ориентируется AM, помогающие компании оставаться на плаву при изменчивости рынка:
  • Разветвлённая сеть партнерских организации (с дублирующими и дополняющими компетенциями) и поставщиков.
  • Организация работ: проектно—командная, иерархия минимальная.
  • Таким образом, особое внимание, в компаниях типа AM уделяется минимизации потерь от возможных, неожиданных негативных изменений, таких как потеря контрактов или рынка производимого изделия. Одновременно, многодисциплинарная, быстро расширяемая, команда и разветвленная партнерская сеть
    создают предпосылки для того, чтобы быстро реагировать на неожиданно открывающиеся возможности.

    Сравнение методологий и заключение
    Три рассмотренные методологии отличаются в первую очередь стратегической ориентацией. LM нацелено на создание большего с помощью минимальных средств. Иными словами, LM постоянно выявляет потери любого плана и их ликвидирует. QRM нацелено на единственную цель – уменьшение времени цикла производства от получения заявки и до сдачи продукта заказчику. У AM главной целью является совершенствование возможностей для работы в условиях неопределенности и изменчивости рынка.

    Выбор той или иной методологии зависит от объёмов производства, а также от отрасли в которой работает компания. Если производство серийное, то главная задача как правило — это минимизация расходов т.е.- LM. Компании, создающие небольшие партии продукта, должны уметь выполнять заказы быстро, поэтому интереснее ориентироваться на QRM. Те, кто работает с индивидуальными заказами — могут выбрать AM.

    Если говорить об инновациях, то с ними гораздо проще AM компаниям, а LM труднее всего. Ведь главным плюсом AM производства является способность работать во всегда изменяющемся поле, разбираясь с индивидуальными проблемами. QRM занимает среднее положение.

    2. Организация и управление процессом производства

    2.1 Цели и функции управления производством

    Управление производством – непрерывно протекаемый во времени процесс, обеспечивающий реализацию целей по выпуску продукции на основе создания необходимых условий для его эффективного протекания.

    Главные цели управления производством:

    1. Удовлетворение потребительского спроса.

    2. Эффективная переработка ресурсов.

    Функции управления производством представлены на рис. (рис.3).

    Рис. 3. Функции управления производством

    Стратегические функции управления производством включают:

    – стратегию товара, определяющую выбор новых товаров и модернизацию уже производящихся (жизненный цикл товара, маркетинговые исследования);

    – стратегию процесса, определяющую выбор способов производства товаров и обоснование производственной мощности;

    – стратегию размещения новых производств в других регионах с учетом выполнения требований гибкости и надежности снабженческой и распределительной сети;

    – стратегию организации производства, определяющую организационную структуру предприятия, выбор форм и методов организации работ внутри предприятия, построение рабочих участков и обеспечение их ресурсами;

    – стратегию обслуживания производства, определяющую формы организации и методы технического, транспортного и складского обслуживания предприятия;

    – стратегию качества, обеспечивающую качество и конкурентоспособность продукции.

    Тактические функции управления производством включают:

    – тактику управления запасами, рассматривающую запасы как необходимый атрибут любой производственной системы, а управление ими — как элемент управления материальными потоками в производстве;

    – тактику «точно в срок», показывающую пути минимизации запасов и возможности работать вообще без них;

    – тактику расчета потребности в компонентах изделий, определяющую систему планирования на предприятии в условиях рыночного спроса;

    – тактику агрегатного планирования, дающую решения по эффективному планированию темпов производства в среднесрочном периоде с учетом меняющегося рыночного спроса;

    – тактику составления производственных расписаний на уровне исполнителей с учетом степени загруженности производственных участков.

    Оперативные функции управления производством включают:

    – разработку модели протекания процесса производства в пространстве и во времени (проектирование перемещения и преобразования ресурсов в продукцию с определенной скоростью);

    – установление очередности (календарной последовательности) выполнения работ по каждому производственному подразделению;

    – учет выполнения оперативных планов;

    – непрерывное наблюдение за ходом производственного процесса и его регулирование.

    2.2 Производственный процесс и типы его организации

    Производственный процесс (ПП) – совокупность действий по созданию продукции (работ, услуг), количественное и качественное соединение в пространстве и во времени средств производства и трудовых ресурсов.

    ПП состоит из следующих элементов:

    1. Средства производства (имущество организации):

    предметы труда (оборотный капитал) – то, что преобразуется в процессе труда (сырье, материалы, полуфабрикаты),

    средства труда (основной капитал) – орудия труда, при помощи которых работник воздействует на предмет труда.

    2. Трудовые ресурсы – совокупность физических и умственных способностей человека, которые он использует для производства благ и услуг.

    Тип организации производственного процесса – совокупность организационно-технических и экономических особенностей производства, обусловленных номенклатурой, объемами и степенью регулярности выпуска одноименной продукции.

    – массовое – характеризуется изготовлением узкой номенклатуры продукции в больших количествах в течение продолжительного периода времени,

    – серийное (крупно,- средне,- мелко) – характеризуется изготовлением ограниченной номенклатуры продукции, периодически повторяющимися партиями (сериями) изделий через определенные промежутки времени,

    – единичное – характеризуется широким ассортиментом продукции и малым объемом выпуска одинаковых изделий.

    Тип производства определяется по коэффициенту закрепления операций (Кз.о )

    где Ко – число деталеопераций, обрабатываемых на рабочих местах в цехе (участке),

    Ссылка на основную публикацию